Матриця, ефективна, але погано застосована організація праці
Ця модель дозволяє працівникам різних підрозділів поєднувати свої навички в рамках спільного проекту. Але це також може бути джерелом конфлікту між менеджерами.
Демократія - це найгірша форма правління, але вона найменш погана з усіх систем ”, - сказав Вінстон Черчілль. Як і демократичний режим, матрична організація має свої недоліки, але кращого рішення для управління сучасними суспільствами ще не знайдено. Тому він в кінцевому підсумку утвердився як домінуюча модель у великих групах, і більшість з них - Michelin, LVMH, Saint-Gobain або навіть Schneider Electric - прийняли її.
Ця концепція народилася в США, в секторі повітроплавання, наприкінці 1950-х рр. Щоб справитись із дедалі складнішим виробництвом, великі промисловці потім перетасували карти традиційної організації в "силоси" або "бюрократичні" (читайте діаграма навпаки). Потім багато американські дослідники висунуть теорію цієї невеликої революції та встановлять її як еталонну модель (1) (2).
Мультидисциплінарні команди. Принцип матриці складається з поєднання функцій компанії (НДДКР, маркетинг, розвиток бізнесу та ін.), Підрозділів (продукція, географічні райони, клієнти тощо) та проектів. Таким чином, працівник може залежати принаймні від двох повноважень: ієрархічного керівника його функції (або його підрозділу) та керівника проекту, який встановлює цілі та контролює свою робочу групу. В ідеалі, це сприятиме взаємним стосункам між працівниками та змушує їх співпрацювати над конкретними програмами, наприклад, дизайном автомобіля. Члени цих мультидисциплінарних команд - які постійно реорганізовуються - порівнюють свої точки зору та свої методи, користуючись кожною можливістю, щоб розширити свою область знань. Ще один аргумент на користь такого способу організації: перехід від одного проекту до іншого може стати джерелом мотивації для тих, хто не підтримує рутину.
Краща чуйність. З 1990-х років, внаслідок глобалізації ринків та інтернаціоналізації фірм, ця модель набула широкого поширення. Свою роль відіграв ще один фактор: прискорення життєвого циклу товару за рахунок посилення конкуренції (3). Структура матриці поступово утвердилась у сферах послуг, особливо в рекламі та страхуванні. У 2010 році Axa додала до своєї організації два напрямки діяльності за країнами (страхування, не пов'язане із життям та особисте страхування). Мета ? Підвищення швидкості реагування шляхом сприяння швидшому розповсюдженню найкращих практик між місцевими організаціями.
Але організація матриць працює не гладко і вимагає від менеджерів прояву великої зрілості. Ця складна модель спричинила дрейфи. Під час конференції обсерваторії керівників CFDT у 2011 році профспілковий представник Alcatel-Lucent дав ідеальну ілюстрацію: на сайті Lannion, в Бретані, він зауважив, що 286 співробітників підрозділу основних рахунків за контрактами повинні були звітувати перед 49 менеджерами на 17 об'єктах навколо світ. Досить загубити розум! Допит про єдність командування, теоретизований у 1916 році французом Анрі Файолем (4), поклав на працівників відповідальність кількох начальників. Делікатна ситуація, коли останні видавали суперечливі розпорядження. Кому підкорятися ?
Тривалі арбітражі. Теоретично матрична структура базується на збалансованих відносинах між бізнес-командою та командою проекту. Кожен повинен зрозуміти вимоги іншого і грати на взаємодоповнюваність, не намагаючись нав'язати свій авторитет чи будь-яку ієрархічну перевагу. Реальність часом буває менш рожевою. Оскільки влада вже не є унікальною, прийняття рішень часто вимагає тривалих арбітражів між винними.
Це нестабільне середовище може спричинити плутанину та безладдя, створюючи сприятливий ґрунт для боротьби за вплив, стратегій союзу та товариства. Процвітає поведінка в масках та розумові маніпуляції. Крім того, той факт, що менеджери переслідують різні цілі, потенційно може спричинити конфлікт. Тема, піднята соціологом Ніколасом Фламантом у статті під назвою "Ми більше не знаємо, хто є лідером (5)".
Цей клімат сприяє стресу та неспокій на роботі. Оскільки координація не завжди добре забезпечена, працівники перевантажені проханнями. І коли стратегія проекту перемагає стратегію торгів, робота не тільки стає більш абстрактною, але іноді суперечить технічним посиланням, які раніше легітимізували статус інженера або експерта. Результат: демотивація працівників, що сприяє зниженню ефективності роботи компанії (6).
Повертайся. Всупереч бажаній меті, матрична організація, отже, може створити додаткову бюрократію - більше нарад для координації, складність процесів прийняття рішень - і, отже, збільшення витрат. До того, що деякі компанії повертаються до більш централізованої структури, як це зробив Alcatel-Lucent. В рамках плану ефективності діяльності на 2013 рік, спрямованого на економію 1,25 мільярда євро, група фактично спростила свою організацію: об’єднання діяльності навколо ключових телекомунікаційних продуктів та послуг, єдину організацію продажів на світовому рівні, адміністративну систему, центральну для підтримки та бек-офісу функції.
Зворотна логіка. Але врешті-решт, не стільки модель повинна піддаватися сумніву, скільки умови, за яких вона впроваджується. Консультант Ерік Делавалаллі пояснює це: "Матричні організації не сприймаються інакше як суперпозиція двох структур, ув'язнених за традиційною ієрархічною моделлю (7)". Нічого не планується для того, щоб менеджери спілкувались між собою та останніми. Занадто часто замикайтеся на спілкування зверху вниз (зверху вниз). Однак у матричній організації управлінська логіка має тенденцію до зворотного: керівники повинні думати про себе в службі своїх працівників. Отже, саме про стан душі та поведінку йдеться про розвиток.