Мотивація співробітників Двофакторна теорія від Герцберга - Янсен Бератунг; навчання

Більше мотиваційного успіху ...

беручи до уваги гігієнічні фактори та мотиватори (2-факторна теорія Герцберга).

Мотиваційна психологія - це дуже широка область, і насправді є мало справді надійних висновків. У 1950-х і 1960-х Фредерік Герцберг досліджував джерела мотивації співробітників, досліджуючи помітні випадки в роботі бухгалтерів і техніків.

У цій підказці щодо успіху «Теорія 2-фактора Герцберга» ми хочемо пояснити вам основну тезу Герцберга та дати чіткий підхід до того, як застосувати його теорію на практиці.

1. Основна теза - 2-факторна теорія Герцберга

Основну тезу "Теорія 2-фактора Герцберга" можна швидко резюмувати:

Мотиватори в основному сприяють задоволенню роботою, тоді як гігієнічні фактори, які не враховуються, як правило, призводять до незадоволення.

Але, можливо, нам слід підкласти під нього ще кілька фонових деталей. Герцберг у своїх дослідженнях доводить, що «неіснування» невдоволення не означає, що працівники компанії задоволені, а тим більше мотивовані. Отже, це розділяє задоволення (мотивацію) та невдоволення у 2 формах. Ті, хто не незадоволений, далеко не вмотивовані, а просто дійшли до свого роду нейтрального стану.

2. Зразкові гігієнічні фактори та мотиватори

Герцберг зафіксував понад 3500 "інцидентів" у загальній складності 12 раундів опитування та визначив такі зовнішні фактори, що призводять до невдоволення роботою:

внутрішня організація та корпоративна політика
контроль
Відносини до лінійного керівника та його стиль управління
Робоче середовище та умови
Нагорода
Відносини до колег по роботі та підлеглих працівників
Статус та безпека, а також
Вплив праці на приватне життя.

Герцберг називає ці фактори "Фактори гігієни". Часто вони сприймаються як само собою зрозуміле або навіть не сприймаються явно. Відсутність Фактори гігієни або якщо вони слабо розвинені, виникає невдоволення.

Це, в свою чергу, базується на біологічному розпорядженні, який притаманний всім нам: вродженому прагненню уникати болю та "навченому" потягу до задоволення наших основних потреб.

Що цікаво в цьому, це те, що Фактори гігієни Зміни з плином часу: через зміни очікувань нових працівників (наприклад, через зміни в суспільстві), індивідуальний досвід і не в останню чергу через зменшення граничної корисності.

Наступні внутрішні фактори з іншого боку, мають сильний вплив на задоволеність працівників:

Особистий успіх
визнання
Зміст твору
відповідальність
Можливість руху вперед
Особистісний розвиток.

Ці фактори будуть "Мотиватори" зателефонував. Вони стосуються самої індивідуальної орієнтації на досягнення чогось, отримання визнання за це і, зрештою, з метою самореалізації - навчання та зростання; таким чином вони задовольняють глибші потреби в нас. Якщо вони відсутні, це не обов'язково призводить до невдоволення, але також не до посилення невдоволення мотивація.

3. І так ви можете спробувати теорію

Якщо ми хочемо узагальнити наведені вище пункти на діаграмі, то це призводить до одного
Матриця з 4 квадрантами:

У квадранті 1 все ідеально: у вас мотивовані та віддані працівники, які не скаржаться.
У квадранті 2 Співробітники не скаржаться, але вони також не мотивовані.
У квадранті 3 Ваші співробітники вважають роботу захоплюючою, і вони в основному віддані; однак існує проблема з рамковими умовами.
І в Квадрант 4 мають серйозну проблему з незадоволеністю роботою та відсутністю мотивації.

Ви вже напевно зрозуміли, в якому квадранті перебувають ваші співробітники.

Герцберг в першу чергу виступає за "збагачення робочих місць", тобто збагачення завдань, які потрібно виконувати, з більшим "змістом" та відповідальністю. Дуже важливо, щоб мова йшла про “глибше”, а не “більше”.

Якщо ви не уявляєте, який саме Фактори гігієни або Мотиватори може працювати на ваших співробітників, тоді просто використовуйте метод Кано, представлений у підказці про успіх у зміненій формі.

І ось що ви могли б зробити спеціально, щоб реалізувати ідеї Герцберга на практиці:

Покиньте якомога більше засобів контролю, але зберігайте відповідальність
Розширити зону відповідальності для особистості
Передайте повні робочі пакети, зони відповідальності або ділову відповідальність (замість "taylorn")
Надайте більше повноважень і надайте більше незалежності
Передайте - наскільки це можливо - інформацію "всередині" (замість накопичення інформації як знань)
Доручіть своїм працівникам складніші завдання або запроваджуйте нові (розширені) завдання, які раніше не були їх відповідальністю
Дайте особам («гаммам») більш спеціалізовані завдання, щоб вони могли перетворитися на експертів або закріпити свій статус експерта
Введіть своєрідну "приятель" або систему наставництва: назвіть члена команди, до якого слід звернутися як до спеціаліста чи чемпіона у разі виникнення проблем, перш ніж вони прийдуть до вас
Надалі дозволяйте своїм співробітникам самостійно відповідати на електронні листи та листи (ви можете, якщо потрібно, вказати ключові моменти для вашого стилю спілкування)
Повідомте більше цілей, яких потрібно досягти (замість кількості завдань, які потрібно виконати).

Звичайно, не всі завдання та заходи можна збагатити; але це зовсім не потрібно. Тим не менше, для нас повинно бути головним занепокоєнням якнайкраще використовувати своїх співробітників та використовувати їх сильні сторони (слухайте наш подкаст №4 "Вимоги до менеджерів - сильні сторони").

І висновки Герцберга пропонують нам добру підтримку в цьому.

Якщо вас також цікавить, як можна поетапно розвивати свої лідерські навички, ця стаття, безсумнівно, буде для вас дуже цікавою:
Коучинг лідерських якостей - найкращі поради для успішного лідерства.

Або ви віддаєте перевагу підтримці досвідченого експерта для досягнення більшого мотиваційного успіху?

Так що ви отримаєте саме ту підтримку, яка веде вас далі.

Якщо у вас є якісь запитання чи пропозиції щодо змісту цієї статті, ми з нетерпінням чекаємо ваших відгуків.

Зателефонуйте нам або просто скористайтеся нашою контактною формою на цій сторінці.