Нові розробки діють так, щоб інші не мали вигоди - менеджер magazin
Дослідження: впровадження не рідко без підрахункового результату
Фото: Ян-Пітер Каспер/малюнок альянсу/dpa
Це велика і довгострокова мета: за допомогою нового інноваційного діалогу між федеральним урядом, бізнесом і наукою Німеччина повинна знову стати серед світових лідерів у галузі технологій. Але в короткостроковій перспективі нове партнерство має призвести до конкретних інноваційних результатів та прибуткових проектів.
Це може звучати як само собою зрозуміле, і все ж є вражаючі випадки, коли компанія розробляла новаторські нові речі, не отримуючи відповідної вигоди.
Відомим прикладом цього - хоча і з минулого, а не з Німеччини - є RC або Royal Crown Cola, невелика компанія з виробництва напоїв, яка в 1962 році випустила першу дієтичну колу та колу в банку під назвою Diet Rite. Спочатку здавалося, що цим напоєм цікавляться в основному діабетики, але потім зреагували покупці підрахунку калорій, так що протягом вісімнадцяти місяців Diet Rite посів четверте місце серед напоїв кола в Америці. Це був короткочасний успіх, адже коли Coca Cola та Pepsi Cola одразу ж почали конкурувати зі своїми дієтичними версіями, Diet Rite пішов так тихо, що навряд чи хтось пам’ятає сьогодні цю назву.
Подібне було з Xerox та Apple, винахідниками графічного інтерфейсу користувача для комп’ютерів, які втратили цей ринок завдяки Microsoft Windows, або Netscape, винахідникам браузера, в якому в кінцевому підсумку також переважала Microsoft. Хто пам’ятає: Перші пошукові системи в Інтернеті називалися eXcite і Lycos, які врешті-решт програли Yahoo, поки Yahoo не пішов у боротьбу з Google. У всіх цих компаній не було чіткого плану успішної комерціалізації своїх інновацій.
Потім знову є товари, для яких планування є правильним, але додаткові постачальники необхідних товарів та послуг скидають більшу частину прибутку. Найкращий приклад тут - кіноіндустрія, де постачальник ідей, тобто сценарист, навіть не починає заробляти те, що дістається режисеру та головному акторові. Тож, щоб переконатися, що нововведення не ведуть до провалу, головне, про що слід пам’ятати, є наступне.
Наприклад, це проблема для компаній у фармацевтичній промисловості, оскільки хімічні склади та процеси можуть бути захищені патентами, але на розробку продуктів потрібно десять-п’ятнадцять років, перш ніж вони будуть готові до ринку. У цих випадках термін дії патенту закінчується через десять чи п’ять років. До цього часу конкуренти можуть пропонувати подібний продукт з однаковим ефектом, не копіюючи хімічний склад першого, а розробляючи його навколо нього.
Це класична дилема, як це можна побачити у випадку з EMI Cat Scanner. Годфрі Хаунсфілд розробив цей сканер для EMI, який вийшов на ринок в 1973 році. Але EMI не вистачало додаткових знань для продажу лікарням, тобто навчання персоналу, технічного обслуговування та ремонту. EMI потребував би досвідченого партнера в галузі медичних технологій, таких компаній, як Siemens або GE. EMI вирішив піти самостійно, і трохи пізніше на них напали Technicare та GE, які не тільки розробили подібні сканери, але й змогли надати додаткові послуги. Зрештою перемога виграла GE, яку Technicare придбав у Johnson & Johnson у 1986 році.
Коли Хансфілд отримав Нобелівську премію з медицини в 1979 році за свій винахід, сканер EMI CAT став історією. Звичайно, сильний або непосильний партнер може ускладнити процес навчання меншого новатора, оскільки маркетинг, швидше за все, проходитиме за встановленими каналами більшої організації. У разі одноразового нововведення подібне не має значення, але якщо передбачуване або планується кілька, маркетингові процеси повинні практикуватися новаком. Врешті-решт, Intel пройшла шлях від початку в Силіконовій долині до ролі успішного конкурента на одному з найбільш інноваційних ринків з усіх.
