Побічні ефекти та ризики Roche - менеджер журналу
Це було влаштовано у вихідні перед Великоднем, у прекрасному передмісті Базеля Ріхен: намет та персонал ексклюзивної служби партії Käfer з Мюнхена; покірні привиди, щоб відігнати тіла очікуваних гостей; ніби на замовлення, тепле весняне повітря розвіяло.
Самотній боєць: Бос Рош Хамер працює в тіні двох потужних літніх людей
Франц Гумер (55), бос і з року також голова ради директорів Базельської фармацевтичної компанії Roche Holding AG, запросив приватно; і все, що має чин і ім’я, з’явилось у закритому федеральному економічному суспільстві. Звичайно, колишній управлінський дует "Рош" Фріц Гербер (73) та Анрі Мейєр (65) разом із їх дружинами, а також сім'ї власників Хоффманн та Оері.
Це було вишукане святкування, демонстрація, яка справила враження: хтось прибув сюди, приземлився в так званому "Дайгу" в Швіцердютші. У тісті прекрасного базельського суспільства ви можете справді вирости, лише якщо маєте правильне прізвище з народження. І звичайно швейцарський.
Австрієць Франц Гумер, син зальцбурзького круп'є, успішно підкорився суворим обрядам швейцарського виготовлення; Він отримав федеральне громадянство в Кюснахті - іншого шляху туди не було.
Зараз екс-австрієць плавно адаптується до місцевої гри у салоні Базеля: нечленів, таких як Даніель Вазелла (48), керівник місцевого фармацевтичного конкурента Novartis, не запрошували на гумер. І це, незважаючи на те, що Novartis володіє непоганими 20 відсотками виборчих прав у Roche.
Послідовність, почуття традиції, солідарність та впевненість у собі, що межує з зарозумілістю - те, що цінує Гумер щодо Базельського товариства, також формує компанію, яку він очолює. Але гламурне минуле аж ніяк не гарантія такого майбутнього.
Навпаки: випадок гордої, злегка снобістської групи на Верхньому Рейні - яскравий приклад того, як швидко колишні зірки можуть потонути у галузях, для яких характерна глобальна конкуренція. Як компанія, яка занадто довго не працювала на змаганнях і спирається на успіхи минулих часів, поставила мат за кілька ходів.
Рош, як і раніше номер один у світі близько 30 років тому, постійно впадає в посередність. Як і багато інших компаній зі славним минулим, перед групою Базель стоїть історичне рішення:
- Він справді хоче продовжувати грати роль у колі справді великих корпорацій? Тоді менеджери компанії Roche повинні діяти швидко і різко збільшити темпи реструктуризації, інновацій та пошуку значущих партнерських відносин.
- Або він хоче бути скромним і в майбутньому працювати спеціалістом у певних областях, таких як німецький Шерінг? Тоді гіганти Рош повинні швидко змінити попередню стратегію.
Відстань до вершини зростає
Ситуація з кістками все ще перетворюється керівництвом на тимчасову слабкість, яка насправді вже контролюється. Але вся діалектика ні до чого: розрив із провідними компаніями Pfizer та GlaxoSmithKline сьогодні стає дедалі більшим. Їхня відповідна частка на ринку зараз більше ніж удвічі більша, ніж у компанії Roche.
Розмір сам по собі не є гарантією успіху. Але саме у фармацевтичній промисловості стають очевидними переваги великих корпорацій з великим капіталом: фінансові інвестиції на розробку успішного препарату зростають, і в середньому лише один із 100 дослідницьких проектів виробляє новий препарат.
Інноваційний досвід компанії Roche за останні три роки наочно показує, наскільки ризикованим став фармацевтичний бізнес. Фармацевтична компанія:
- чітко пропустили цільові показники продажів наркотиків, які були відверто оголошені як блокбастери;
- довелося зняти ліки з ринку через несподівані побічні ефекти;
- зробив незручно погано у розробці фармацевтичних препаратів порівняно з промисловістю.
Крім того, група з її вітамінним підрозділом брала участь у найвидовищнішій картельній справі всіх часів (див .: "Чому Рош хоче позбавитись своєї вітамінної поділи") на додаток до матеріальної шкоди її іміджу. Так само, як процес патентування та ліцензування проти американської біотехнологічної компанії Igen. Спочатку Рош оштрафували на близько 505 мільйонів доларів.
На даний момент нічого не збігається: існує великий розрив між прагненням і реальністю. Життєздатну стратегію неможливо визначити.
Рош все ще має амбіцію бути одним з найкращих гравців. На сьогоднішній день сім терапевтичних областей - від онкології до препаратів проти інфекцій, таких як СНІД, до дерматології - Рош має широкі позиції, а також має у своєму розпорядженні цілий світ.
Але швейцарці навряд чи хотіли чогось досягти в останні роки. Багато чого пішло не так, особливо у його найважливішому підрозділі Pharma (близько 18,7 мільярда швейцарських франків, 64 відсотки групових продажів). Відомі бестселери лікарських засобів занадто часто виявлялися важкими для продажу.
Візьміть Xenical, таблетку проти ожиріння. Багато пацієнтів знову кинули навчання, оскільки препарат, крім бажаних ефектів, розвинув численні неприємні ефекти, такі як нудота та неконтрольована діарея.
Інші фармацевтичні препарати, які були розроблені за великі кошти, повинні були бути вилучені з ринку, такі як Posicor проти стенокардії та високого кров'яного тиску або Tasmar проти синдрому Паркінсона. У той же час термін дії патентів мега-продавців, таких як препарат від вугрів Roaccutane, скоро закінчується.
У тіні групи старих
Зараз усі надії в Базелі зосереджені на Pegasys, препараті для лікування широко розповсюдженого інфекційного захворювання гепатит С. Однак Рош знову пізніше, ніж було оголошено. Американський конкурент Schering-Plough тим часом вже випустив подібний продукт на ринок.
Високопреосвященні сірі: Екс-бос Гербер (фото) та його фінансовий директор Мейєр формують Рош донині
Фото: Фотобібліотека Roche
Бос "Рош" Хамер впевнений у успіху, незважаючи на всі невдачі: "У нас була слабка фаза, але вона закінчилася". Той факт, що весь стратегічний напрямок, можливо, не правильний, що його група повинна бути принципово переставлена - це не одна з категорій мислення швейцарців за вибором.
Humer задовольняється ремонтними роботами на існуючому. З весни 2001 року він підготував фармацевтичний сектор за програмою "Переформування для майбутнього зростання". Місця проведення досліджень та розробок були об’єднані та загалом скорочено 3000 робочих місць. Широкі фармацевтичні дослідження та розробки (бюджет: 3,1 млрд. Швейцарських франків) були повністю переглянуті.
Оскільки гроші не були проблемою для компанії Roche протягом тривалого часу, компанія проводила ризиковані наукові експерименти з невизначеним результатом. Занадто багато пішли не так, або їх зупинили лише на надзвичайно дорогій фазі клінічного випробування. Механізми контролю, які - як це давно звично для конкуренції - могли б вчасно припинити свою діяльність, відсутні.
Той факт, що Гумер ухиляється від прострочених стратегічних фундаментальних рішень, багато в чому пов’язаний із сукупністю персоналу у давно створеній Базельській компанії. Хамер, хоча бос вже чотири роки, працює у тіні двох старожилів, які сформували групу: колишнього боса Роші Фріца Гербера та давнього фінансового директора Анрі Мейєра.
Багатий на гроші Мейєр, який перебував на цій посаді до кінця 2000 року, 14 років керував своїм департаментом, як абсолютистський правитель. У Мейєра всі нитки зійшлися; нерозривний, але надзвичайно успішний. Шедевром Мейєра є придбання американської біотехнологічної компанії Genentech, яка перероблялася частинами і в кінцевому рахунку повністю фінансувалася фондовою біржею.
Оскільки Мейєр завжди стежив за тим, щоб Рош ніколи не закінчував гроші своїми фінансово-тактичними маневрами, операційна ефективність у компанії була не такою важливою. "Хороші фінансові результати, - визнає сьогодні Гумер, - зробили компанію трохи комфортною".
Влада Гербера навіть сильніша за спадщину Мейєра. Попередник Humer лише нарешті вийшов з вищого керівництва після принизливо тривалого перехідного періоду - і зараз працює на задньому плані.
Патріарх досі користується необмеженою довірою сімей засновників Гофмана та Оері (див. "Інвестори не можуть ігнорувати спадкоємців Роші"). Він представляє їх голоси в Раді директорів, хоча обидва племена, кожне з яких має одного спадкоємця, також належать безпосередньо до комітету. Хамер не може провести остаточну межу під минулим Роше, якщо він не хоче порвати з майордомом.
Межі сольної стратегії
Але чи хоче Гумер взагалі змінити напрямок? Начальник Рош менш чудовий стратег, ніж людина дії: працьовитий, люблячий деталь, хтось, хто знімає піджак і заперта рукави при першій нагоді.
Чіткий напрямок: Бос Рош Хамер спирається на сольну стратегію
В Insead доктор юридичних наук отримав розріз для вищих управлінських завдань, і він пізнав фармацевтичний світ з операційного боку у своїх колишніх роботодавців Schering-Plough та Glaxo. Керівник очікує від своїх підлеглих виконання плану, а не заперечення.
Це не завжди легко, оскільки співробітники дуету Humer/Gerber часто не знають, куди йти. Чи досі застосовується традиційна суміш високих наукових стандартів та національної гордості Рош? Або прагматична увага до ключових цифр, частки ринку та невеликих гнучких підрозділів у всьому світі?
Небажання Гумера радикально порвати зі славним, але тепер погано згаслим минулим, можливо, зіграло важливу роль у тому, що сьогоднішній корпоративний лідер досі мав лише часткові успіхи.
Інтеграція Берингера Мангейма в імперію Рош була безперечно успішною; Без особливої уваги до національної чутливості, Гумер змусив німців увійти до мережі Рош. Завдяки компанії Boehringer компанія, що базується в Базелі, стала світовим лідером на ринку діагностики (6,9 млрд франків продажів, 24 відсотки частки продажів у групі).
Придбання Хамером біотехнологічної компанії Genentech у США, безумовно, було успішним. Тут директор Рош діяв прямо протилежним чином. Він лише вільно прив'язав компанію до групи і таким чином зберіг творчість молодої компанії. Сьогодні звідти походять багато найуспішніших препаратів Рош, таких як ліки від раку Герцептин та Мабтера/Ритуксан.
Нарешті, з кредитної сторони Humer є Japan Connection від Roche, майбутнє придбання більшості в японській компанії Chugai. Формально зв'язок є поглинанням, а насправді партнерством: Ніппон Рош, якого 70 років мучила зневага, привозять до Чугая, ім'я та керівництво японської компанії залишаються. Завдяки угоді швейцарці вийшли на п’яте місце на важливому, але важкодоступному японському фармацевтичному ринку.
Але чи достатньо таких успіхів для забезпечення майбутнього? Багато наводить на думку, що Roche, якщо вона хоче уникнути зниження до нішевого продюсера, більше не зможе проводити високо ціновану сольну стратегію.
Партнер для сполучення майже протилежний з іншого боку Рейну. Deutsche Bank щойно представив всебічний аналіз переваг злиття між Roche та місцевим конкурентом Novartis. Портфелі продуктів найбільш гармонійно доповнювали один одного: лідируюча позиція Roche в галузі протиракових препаратів могла поєднуватися з силою Novartis у серцево-судинних препаратах. Банкіри навіть розподілили посади - головою був Гумер, а генеральним директором - начальник Novartis Вазелла.
Хамер абсолютно нічого не думає про такі розумові ігри: "Я не можу поділитися цією ейфорією мегамерів. Більшість з них виступають насамперед як бар'єр для інновацій".
Він залишається абсолютно невпевненим дослідженнями, які показують, що всі мегамергери у фармацевтичній промисловості призвели до значної економії коштів.
Хамер парирує дискусії на цю тему зі своїм колегою Вазеллою, який публічно оголосив свою частку "Рош" стратегічною інвестицією. Novartis є конкурентом, як і будь-який інший. "Якщо виникне значущий спільний проект, - каже Гумер, - ми б його розглянули. Поки що ми обмінюємось очищенням наших стічних вод лише з Novartis".
Але наступна хвиля злиття у фармацевтичній промисловості вже на горизонті. Більш тривалі стосунки, наприклад, від швейцарців до швейцарців, могли б встановлюватися цілком випадково. Наприклад, на наступній вечірці в саду.