Провідні перфекціоністи Як ви працюєте з імпульсами в команді з перфекціоністами
Вони хотіли трохи проаналізувати, і через три тижні колега надав електронну таблицю розміром 5 мегабайт. Як ви керуєте працівниками-перфекціоністами?
Вони блокують, гіперчутливі або педантичні. Психолог та тренер Пітер Крумбах-Молленгауер дає практичні поради щодо того, як керувати складними працівниками.
імпульс: Пане Крумбах, співробітники, які прагнуть зробити чудову роботу, є чимось приємним. Чому перфекціоністи - проблема?
Пітер Крумбах-Молленгауер: Такі колеги, звичайно, цінні. Перфекціоністи часто компетентні в технічній галузі. Такі люди часто працюють у розробці систем або продуктів, за типом інженера: аналітично сильний, професійно добрий. Вони заглиблюються абсолютно глибоко, вони «кусають» теми.
І коли їм стає важко?
Це стає важко, коли ти щось кусаєш, коли працюєш набагато глибше, ніж це має сенс. Класичний результат полягає в тому, що ви даєте їм невелике завдання, а потім додаєте вкладення на 6 МБ. Відповідно до девізу: Ви можете прочитати решту.
Як розумно реагувати як менеджер?
Я повинен вести перфекціоністів дуже близько, навіть якщо їм це не подобається. Мені було корисно говорити таким працівникам, чого не можна робити. "Ні 46 сторінок".
Як зупинити свого колегу до того, як він загубиться?
Крок 1: Надаючи йому велику вдячність за те, що було досягнуто. Я мушу чітко сказати: “Дотепер це був чудовий шлях, я дуже задоволений”. Тільки тоді я можу зупинити працівника. Тому що він розцінює будь-яке переривання у роботі як критику якості. Або він ображений, бо ти не називаєш його спеціальні знання. Я повинен бути дуже близьким з цією людиною, особливо на заключному етапі. Керівники цим часто нехтують, оскільки там повно конфліктів.
Що таке крок 2?
Я повинен чітко сказати працівнику, хто є цільовою групою для їх роботи. Він часто не може уявити, що люди на 100 відсотків задоволені результатом на 90 відсотків. Він не розуміє, що одержувач не може нічого зробити з якістю, яку він хоче доставити, оскільки одержувач роботи має, наприклад, мало часу або занадто мало спеціальних знань. Перфекціоністи очікують, що всі будуть так само глибоко залучені, як вони. Тож я повинен сказати їм: "Результат вашої роботи для людей, які часом не такі розумні, як ви, вони теж повинні це розуміти!"
І ці працівники це сприймають?
Є люди, які просто продовжують робити свою справу, бо почуваються правильно. Тоді вам доведеться шукати другу розмову. Тому що ви часто отримуєте наголос на часовій шкалі завдяки їх підходу. Потім працівник ще раз пояснює, чому він продовжував вдосконалювати якість. Начальник не зрозумів ...
Перфекціоністам важко поступитися?
Поступатися - це завжди проблема для цих людей. Свою суб’єктивну істину вони бачать об’єктивною.
Як я можу заявити про себе як про менеджера?
Це допомагає використовувати зовнішні роздуми, такі як відгуки клієнтів. І я повинен хвалити цих людей за речі, які не є ідеальними. У гомеопатичних дозах ви повинні навчитися міряти свої мірила. Але це копітка робота. Ці люди не вірять тобі з першого разу.
Як начальник, я технічно поступаюсь, коли сумніваюся. Не приємне розташування.
Такі люди чудово змушують інших людей з’являтися. Наприклад, зробивши речі більш складними, ніж вони є. Або співробітники вважають, що ти дурний як начальник, і вважаєш, що не можеш обробити певні речі. Тоді ви більше не отримуєте відповідної інформації. У цьому випадку, як менеджер, у вас є реальна проблема, наприклад, тому, що ви недостатньо обізнані, щоб пережити переговори чи конфлікт. Це вже сталося зі мною.
І що ти зробив?
Відбулася дискусія щодо роз’яснень. Що ще ти можеш зробити? Ви повинні чітко зіткнутися з людьми щодо наслідків їх поведінки. Ви також повинні сказати їм обмежити свої особисті свободи, якщо це необхідно. «Якщо це повториться, ви просто працюєте зі мною.» Менеджери часто бувають занадто м’якими. Вони кажуть: "Не могли б ви, можливо, трохи ...". Краще чітко сформулювати: "Я чекаю цього від вас".
Ви кажете це так просто. Такі дискусійні роз'яснення є викликом.
Зрештою, це прощання з боягузтвом. Багато менеджерів ухиляються від цих аргументів. Слабкість у спілкуванні часто є проблемою: начальник не знає, як правильно дати відгук. Напевно, я придумав кілька чітких, конкретних ситуацій, які я хочу розглянути. Мені потрібно вміти обґрунтовувати, чому я вважаю, що працівник робить не те, що робить. Я не можу сказати: ми зустрінемось на мить, і ми поговоримо про це. Вам потрібна хороша підготовка, також слід сказати, який емоційний ефект ця поведінка спричинила для менеджера, наприклад, розчарування, гнів чи проблеми. І пам’ятайте: чітке спілкування не є шкідливим, але пов’язане із справедливістю - інакше ці люди дізнаються про це від інших менеджерів набагато болісніше.
Що ви маєте на увазі?
Просто людина завдає шкоди, якщо людина не змінює своєї поведінки. І було б несправедливо не вказувати на це колегам. Такі технічно сильні співробітники безумовно мають високу мотивацію до навчання, вони хочуть розвиватися далі. Ось як би я підійшов до розмови: справа не в критиці, а в тому, щоб допомогти вам просунутися вперед.
У вас є хитрість, як критикувати, не ображаючи колегу?
Я малюю коло. І тоді я беру невеликий шматочок торта, приблизно десять відсотків. Я кажу: «Подивіться на 90 відсотків тут. Вони хороші. Але я хотів би попрацювати з вами на цих десяти відсотках ». Люди наглядні, торт працює набагато краще, ніж вимовлені слова. Наприкінці розмови поверніться до цього: «Зараз ми багато говорили про можливі вдосконалення. Але не забувайте: 90 відсотків вашої роботи - це чудово ".
Ви самі перфекціоніст і страждаєте від цього? Тоді прочитайте нашу статтю: Перфекціонізм: коли вдосконалення стає ризиком?