Розвиток персоналу Ті, хто вимагає ефективності, повинні створювати стимули
Флейшер, Вернер
В умовах дефіциту лікарів ті клініки, які проклали собі шлях у майбутнє завдяки професійному управлінню персоналом, стануть серед переможців у довгостроковій перспективі.
Минули часи, коли лікарні навряд чи могли врятуватись від заяв медичних спеціалістів. Тим часом відбулася зміна з ринку роботодавців на ринок працівників і спалахнула справжня конкуренція за «найкращі уми». Але ви все ще марно шукаєте стратегічних міркувань та довгострокового планування персоналу в деяких лікарнях. Ситуацію ускладнює швидка зміна системи охорони здоров’я: злиття, поглинання клітин, реструктуризація - сьогодні співробітників навряд чи існує безперервність.
Однією з найбільш нагальних цілей кадрової політики має бути вибір потрібних працівників та прив’язка їх до вашої власної клініки. Справа не лише в «високих потенціалах». Професійне управління персоналом також включає "B-гравців": працівників, які виконують свою роботу без кар'єрних амбіцій. Вони є основою кожної клініки. Ігнорувати це означає віддавати важливий потенціал. Те саме стосується зростаючої групи покоління 50 років.
Сьогодні жодна лікарня не може ухилятися від давно занедбаних аспектів лояльності та розвитку співробітників - ні в галузі медицини, ні в сестринських справах, ні в інших професійних групах. В умовах порожніх ринків праці дедалі більше потрібно покладатися на працівників, які вже є на борту. Підтримувати мотивацію до роботи в довгостроковій перспективі та максимально зменшувати перевантаження - це порядок дня.
Розвиток професійного персоналу не слід розуміти як єдиний захід. Швидше, це частина комплексної стратегії клініки. Це закладено в місії, яка представляє лікарню як привабливого роботодавця, пропонує цікаві робочі місця з потенціалом розвитку та культивує культуру заохочення та вимог. Якщо, крім того, вживаються заходи, які включають не лише робоче місце, а й соціальне середовище працівників (наприклад, підтримка в пошуку житла чи дитячого садка), робиться додатковий крок до сталої кадрової політики.
Багато акторів беруть участь у складному завданні розвитку людських ресурсів: Хоча керівництво лікарні відповідає за загальний стратегічний напрямок, відділ кадрів є організаційним центром. Ваші завдання виходять далеко за рамки простого управління персоналом і все більше зосереджуються на сферах лояльності та розвитку співробітників. Керівники несуть безпосередню відповідальність за своїх підлеглих працівників. Корпоративна культура, що характеризується повагою, має дуже значний вплив на поведінку всіх задіяних осіб.
Навчіться вести. Головні лікарі мають надзвичайно важливе значення в контексті розвитку персоналу. Тому набагато важливіше підготувати їх до їх ролі та прийняття управлінських завдань - аспекту, який до цього часу навряд чи мав місце у медичній підготовці. Цілеспрямовані програми для слухачів, концепції наставництва або "навчання на роботі" - це ефективні заходи, за допомогою яких лікарі можуть перерости у свою відповідальність за управління.
Нові моделі робочого часу. На тлі демографічних змін аспекти сімейної клінічної стратегії, гнучкі моделі робочого часу та заклади догляду за компаніями стають все більш важливими; тим більше, що зараз більшість студентів-медиків - жінки. Клініки, які пропонують жінкам кращі можливості поєднувати свою роботу з родиною та дітьми, мають перевагу, коли змагаються за хороших працівників.
Визначте принципи управління. Для досягнення професійного розвитку персоналу на всіх ієрархічних рівнях повинні бути розроблені чіткі принципи управління персоналом, які проходять червоною ниткою по всіх підрозділах. До них належать:
- Встановлення чітких обов'язків
- Розподіл працівників за чіткою ієрархією управління
- річна цільова угода та огляди працівників
- вигідні стосунки начальника та співробітника під час щотижневих зустрічей з виправленням
- конструктивна помилка та культура зворотного зв’язку
- Створення команди з чітким і відкритим спілкуванням
- Плани освіти та навчання
- Концепції наставництва
- Інформування працівників про плани управління та
- інституціоналізована участь працівників у плануванні процесів змін.