Стратегія Нестле

Під гаслом компанії «Гарна їжа, гарне життя», наша мета - покращити якість життя та сприяти здоровому майбутньому. Споживачі завжди є ключем до наших стійких фінансових показників, а їхня впевненість є ключем до збереження лідерства на ринку. Наша стратегія базується на трьох основних опорах - Харчуванні, Здоров’ї та здоров’ї, завдяки яким ми в довгостроковій перспективі сталого значення привносимо у життя людей у всьому світі.

Існує багато сильних сторін, які утримують Nestlé на вершині галузі. А наші співробітники - це найважливіший ресурс, який ми маємо. Крім того, у нас є привабливий асортимент товарів із зростаючих категорій, що займають провідні позиції на ринку. Ми є глобальною компанією з глибоким місцевим корінням, що дає нам унікальну здатність розуміти місцевих споживачів та швидко узгоджувати їхні уподобання. Під парасолькою Nestlé сильні, цінні бренди, яким споживачі довіряють, саме тому наша продукція щодня охоплює понад мільярд споживачів у всьому світі. У той же час наша науково-дослідна діяльність, завдяки якій ми підтримуємо стратегію "Харчування, здоров'я та оздоровлення", позиціонує нас як лідера в галузі інновацій у галузі.

Наша стратегія - "Харчування, здоров'я та оздоровлення"

Наш успіх побудований на стратегії "Харчування, здоров'я та оздоровлення". Їжа та напої складають основу бізнесу Nestlé, і ми хочемо запропонувати найсмачніші та корисніші продукти на кожну мить дня та на всі етапи життя, надані зручним способом.

Ми прагнемо скористатися можливостями споживання продуктів преміум-класу і, водночас, запропонувати високоякісні продукти харчування за доступними цінами. Ми додаємо вартість нашим брендам та продуктам завдяки значній диференціації ринку та постійним інноваціям. Ось чому ми постійно вдосконалюємо смак, доступність та харчові якості наших продуктів. Ми також маємо можливість розвивати та ділитися знаннями про харчування з перших 1000 днів життя до стадії здорової старості, і ми отримуємо користь від підвищеного інтересу до харчування для підтримки міцного здоров'я.

Як нам вдається створити цінність у довгостроковій перспективі?

Наша довгострокова модель створення вартості базується на збалансованому аналізі зростання доходів та чистого доходу за рахунок ефективного використання ресурсів. Ми створюємо цінність за допомогою:

Зростання триває завдяки інноваціям, диференціації та тому, що ми доречні для наших споживачів. Однією з наших цілей є одноцифрове середнє органічне зростання до 2020 року.
Підвищення операційної ефективності, з метою збільшення базової норми операційного прибутку на 17,5% - 18,5% (з 16% у 2016 році).
Розподіляти ресурси та капітал дисципліновано з урахуванням чітких пріоритетів, в тому числі шляхом придбання та вибуття.

Постійне зростання

Портфель Nestlé оптимально позиціонується з точки зору зростання компанії. У минулому ми постійно фіксували найвищий органічний ріст у галузі, і зараз ми рухаємося чітким шляхом до досягнення середнього органічного приросту в 5% до 2020 року.

Інвестиції в розвиваються категорії та регіони

Ми виділили п’ять категорій продуктів харчування та напоїв із сильним розвитком та привабливими темпами зростання: кава, засоби догляду за тваринами, харчування, вода та Nestlé Health Science. Разом вони становлять 57% продажів і 61% операційного прибутку *.

У 2018 році ми зафіксували органічне зростання на 4%. У цих важливих категоріях Nestlé утримує лідируючі позиції на ринку, пропонуючи широкий асортимент з чіткими пропозиціями. П'ять категорій отримують особливу увагу з точки зору розподілу капіталу, при необхідності значних інвестицій у дослідження та розробки, маркетинг та зовнішнє зростання. Інші категорії продовжують надавати важливий внесок, з органічним зростанням 1,9%, у 2018 році. Цими підприємствами керують з точки зору зростання та вартості.

Ми також зосереджені на розширенні своєї присутності в регіонах, що значно зростають. На ринки, що розвиваються, припадає 42% продажів. У 2018 році вони зросли органічно на + 4,9%, втричі швидше, ніж розвинені ринки, і з вищою нормою прибутку від операційної діяльності. На більшості цих ринків, що розвиваються, Nestlé присутня вже кілька десятиліть, саме тому наші бренди користуються високим рівнем довіри і вже розглядаються як місцеві.

Консолідація низькопродуктивного бізнесу

Ми наполегливо працювали над удосконаленням низькопродуктивного бізнесу за допомогою інновацій, кращого розуміння споживачами та, за необхідності, змін управління та заходів з реструктуризації. У 2018 році Nestlé Skin Health та Yinlu з Китаю зазнали важливих змін з метою підвищення ефективності.

Інноваційні продукти та бізнес-моделі

Інновації та швидке постачання продукції на ринок є ключовими елементами нашої стратегії зростання. У той же час ми продовжуємо інвестувати в найсучаснішу науку та технології, щоб задовольнити зростаючі споживчі очікування новими пропозиціями та редизайном. Інновації також допомагають нам пропонувати преміум-версії наших продуктів, що сприяє покращенню націнки. У 2018 році 22% наших продажів припали на преміум-продукти. Ми генеруємо інновації не тільки завдяки новим продуктам, а й за допомогою нових бізнес-моделей. Зокрема, ми багато зосереджуємось на персоналізованих пропозиціях. У 2018 році 8,2% наших продажів припадали на бізнес-моделі, адресовані безпосередньо споживачам.

Використання цифрових можливостей

Наша цифрова трансформація зосереджена на наданні персоналізованих повідомлень, послуг та продуктів на основі споживчого попиту. За допомогою даних та технологій ми модернізуємо свій бізнес та існуючі бренди, одночасно розробляючи нові цифрові бізнес-моделі. У цьому напрямку 10% усіх контактів зі споживачами вже персоналізовані. Крім того, у 2018 році продажі, створені електронною комерцією (електронною комерцією), зросли в п’ять разів швидше, ніж у середньому по Групі, досягнувши 7,4% загального обсягу продажів Nestlé.

Управління нашим портфелем

Ми продовжуємо розвивати наше портфоліо, тому орієнтуємось на привабливий бізнес з високими темпами зростання. У 2018 році ми зміцнили свої позиції у кавовій галузі, придбавши глобальну ліцензію на упаковані споживчі товари та продукти харчування Starbucks. Ми також продали наш кондитерський бізнес із компанією Gerber Life Insurance в США. Ми погоджуємось, що закупівлі можуть забезпечити доступ до нових технологій, торгових марок, категорій та географічних районів, і в той же час малі або середні закупівлі можуть забезпечити швидкий та економічний спосіб використання нових можливостей або бізнес-моделей. . Ми також активно продаємо вторинний бізнес компанії Nestlé, де потенціал розвитку обмежений. Ми робимо це дисципліновано, щоб мінімізувати можливі негативні наслідки та максимізувати вартість існуючого бізнесу.

Підвищення операційної ефективності

Дотримуючись стратегії розвитку, ми прагнемо збільшити операційну рентабельність з 16% у 2016 році до значення між 17,5% та 18,5% до 2020 року.

Зниження витрат

Ми активно реалізовуємо ініціативи щодо зменшення витрат, щоб зменшити структурні витрати між 2 та 2,5 мільярдами швейцарських франків, що не відображається на споживачах. Вони зосереджені в основному на адміністративній, закупівельній та виробничій сферах.
Ми продовжували зміцнювати наші бізнес-цілі завдяки програмі Nestlé Business Excellence, присвяченій спрощенню та стандартизації процесів компанії, що допомогло значно скоротити адміністративні витрати. Коефіцієнт проникнення сервісних центрів зріс із 17% до 35%, і, таким чином, ми дотримуємось мети зростання на 50% до 2020 року. Ми також впорядкували систему управління обладнанням та майном, закривши деякі об'єкти. і шляхом консолідації збережених.

Що стосується закупівель, ми зафіксували значну економію завдяки збільшенню масштабів наших операцій через три глобальні центри закупівель. На даний момент ми відповідаємо на 55% запитів через ці три центри і досягнемо 60% до 2020 року.

У виробництві ми ще більше зменшили розмір наших заводів та збільшили завантаження потужностей. Заощадження, отримані в цих трьох сферах, внесли значний внесок у покращення норми операційного прибутку на 50 базисних пунктів, до 17% у 2018 році, та продовження зростання.

Управління ресурсами

Ми також продовжували підвищувати ефективність наших дій у дослідженнях, розробках та маркетингу. Основна мета цих програм - перерозподілити якомога більше ресурсів для зростання та інновацій. Наприклад, за останні три роки понад 500 мільйонів швейцарських франків за рахунок економії маркетингу було реінвестовано у побудову наших брендів.

Збалансована модель генерації цінності

У Nestlé ми вважаємо, що найкращий спосіб забезпечити довгострокове стійке формування вартості - це збалансоване досягнення зростання капіталу, прибутковості та ефективності. Зростання - головний двигун створення цінності. У той же час ми прагнемо до ефективності та прибуткового зростання, оскільки наша конкурентоспроможність - це те, що забезпечує нашу стійкість. Що стосується розподілу капіталу, який ми маємо, ми дисципліновані, і ми рішуче налаштовані отримувати зростаючий дохід для акціонерів, вкладаючи довгострокові кошти в компанію. Таким чином, нам вдається створити цінність для кожної залученої сторони (Створення спільної цінності).

Налаштування систем та структур управління

Наша компанія знаходиться в постійному процесі адаптації та спрощення. Ми пропонуємо більшу свободу нашим командам на різних ринках та в регіонах для створення зростання. Для їх підтримки ми реалізували ініціативи з дестратифікації організації та прискорення процесу прийняття рішень на місцевому рівні. Паралельно ми адаптували систему компенсацій, щоб надати пріоритет прибутковому зростанню та підвищенню ефективності використання капіталу.

Розподіл капіталу дисципліновано та відповідно до чітких пріоритетів

Ми проводимо розважливу фінансову політику, спрямовану на виявлення ідеального балансу між розподілом капіталу та гнучким доступом до фінансових ринків. У цьому плані ми чітко визначили пріоритети.

Інвестування в органічне зростання

Завдяки дослідженням і розробкам, підтримуючи бренди Nestlé та капітальні витрати, що приносять ріст доходів, ми постійно інвестуємо в наш бізнес. Наш підхід суворий і вимагає правильної оцінки. Ми виділяємо більше ресурсів для тих підприємств, які мають найбільший потенціал для отримання прибутку. Ми також продовжували зосереджуватися на скороченні оборотного капіталу - середній оборотний капітал за п’ять кварталів, оскільки відсоток продажів досягнув 1,4% на кінець 2018 року, на 20 базових пунктів нижче 2017 року.

Виплата дивідендів

На 2019 рік Рада директорів запропонувала двадцять четверте поспіль збільшення дивідендів на 2,45 швейцарських франків. Це підкреслює наше прагнення постійно повертати капітал акціонерам.

Дисциплінований підхід до закупівель

Він базується на стратегічній та культурній придатності, а також на фінансових показниках. Ми дотримуємося дисциплінованої політики закупівель, особливо з точки зору витрат, які ми готові заплатити. Ми надаємо пріоритет категоріям та регіонам зі значним зростанням, особливо в галузі кави, харчування, продуктів догляду за тваринами, води та категорії Nestlé Health Science. Для компаній, які ми купуємо, у нас є чітко сформовані плани інтеграції, з чіткими обов’язками та чіткими цілями.

Викуп акцій

У 2018 році ми повернули акціонерному капіталу 6,8 млрд. Швейцарських франків шляхом викупу акцій, що є частиною трирічної програми викупу акцій, оголошеної в 2017 році, на 20 млрд. Швейцарських франків.
За останні 10 років виплати акціонерам досягли 104 мільярдів швейцарських франків. Ми також постійно переглядаємо структуру свого капіталу, щоб переконатися, що ми адаптуємось до ринкових умов та наших стратегічних пріоритетів.

Створення спільної цінності

Створення спільної цінності (CSV) - це основний спосіб здійснення нашої діяльності. Ми віримо, що лише створивши вартість як для акціонерів, так і для суспільства, ми зможемо досягти успіху в довгостроковій перспективі.

Вигоди для бізнесу та позитивний вплив на суспільство взаємно підсилюються. На практиці наша продукція повинна забезпечувати харчову користь для споживачів. Вони також повинні сприяти розвитку місцевих громад, де ми працюємо, та захищати довкілля для майбутніх поколінь, завдяки практиці збереження ресурсів.