Управлінський аудит Підсумковий іспит - менеджер журналу

Можна було б очікувати трохи більше драми з огляду на той факт, що наступні дві години можуть стати вирішальними для кар'єри Анни Крамер (Ім'я змінено редактором). Можливо, пульсуючі струни, або хоча б якийсь темний дубовий паркет. Натомість у конференц-залі вісбаденської консалтингової служби RSVP є сірі килимові покриття, стельові світильники та фліпчарт.

Управлінський аудит: керівники переоцінюються за допомогою співбесід, що тривають кілька годин

На столі є пляшковий сік і кава-термос; за нею сидять гер Екштайн та фрау Бауес і по-дружньому запитують, що робила фрау Крамер за останні, скажімо, десять-п’ятнадцять років. "Або найкраще, - каже Беріт Бауес, трохи піднімаючи усмішку, - ти просто починаєш із дитинства".

Надворі похмурий осінній ранок, вітер крутить листя перед ним, і, можливо, саме тому Анна Крамер починає з розповіді про те, як їй подобалося визначати дерева та листя в дитинстві і рано знала, що вона хоче стати дослідником. Вона носить костюм, коротке волосся, прості сережки і говорить швидко, але чітко, як хтось звик, що інші слухають його. Крамер очолює дослідницький відділ великої біотехнологічної компанії, її компанію викупили, покупець хоче знати, чим корисна його команда менеджерів, і зараз вона перебуває в управлінському аудиті.

Такі аудити використовуються в Німеччині з середини 90-х років для оцінки керівників за допомогою структурованих інтерв'ю, що тривали кілька годин, переважно зовнішніми консультантами. Вони вже давно не використовуються як інструмент відбору для поглинань, але "все частіше використовуються для систематичного аналізу потенціалу та розвитку управління", говорить Клаус Вюббельманн, автор різних стандартних праць на цю тему. У інформаційних бюлетенях, що анонсують аудит, можна прочитати, наприклад: "Ми твердо впевнені, що цей проект буде означати прибуток для компанії в цілому та для всіх, хто бере участь".

Допоможіть екзаменаторам!

Приємні слова - але аудит все ще є винятковою ситуацією, майже забороненою темою, про яку компанії та менеджери неохоче говорять. Чи в AOL Німеччина, де перевірка менеджера відбулася після поглинання Telecom Italia, чи в Axa, де повинна бути інтегрована страховка Winterthur, чи в Siemens Com, що зливається з Nokia - справа "занадто чутлива", "занадто делікатна "ніж бажаючи коментувати це, каже речник компанії. Справжнє ім’я Анни Крамер також відрізняється, вона не хоче, щоб друкувалось її справжнє ім’я чи її компанії.

Іспит: Після багатьох років роботи менеджери знову опиняються в тестовій ситуації

Зрештою, на кону для перевіреного багато: мрія про посаду ради, заплановане підвищення зарплати, в крайньому випадку рекомендація зіткнутися з "черговим викликом", наприклад, в управлінні автопарком. Контакт між образом Я, який ретельно балувався протягом багатьох років, і реальністю може стати досить дискомфортним.

Багато менеджерів мають лише туманні уявлення про те, чого очікувати. Коли очікується перевірка, деякі загартовані керівники нервують і переживають. Раптом, після років плавного просування, така тестова ситуація, як колись у школі: Допоможіть, приходять екзаменатори!

То на що можуть розраховувати менеджери в процесі аудиту? Які запитання вам слід очікувати? Які наслідки їх виконання? І як вони повинні з'являтися?

Райнер Грубер (52) почав навчатися в BK Giulini в 1971 році, середній хімічній компанії в Людвігсхафені. Він піднявся, у жовтні його підвищили до директора департаменту та керівника підрозділу, прямо під дошкою. Умова: успішні результати аудиту управління - перший для Грубера після трьох з половиною десятиліть.

Грубер - прямолінійний хлопець із піднебінним відтінком, він фахівець у галузі термопластичних матеріалів, які його компанія виробляє для взуттєвої промисловості, але все своє життя він не мав нічого спільного з аудитами, "цією новомодною штукою": "Коли мої керівники після 35 років недостатньо добре знаєш для підвищення, тоді коли? »- здивувався він.

Аудит, співбесіда та моделювання бізнесу тривали день, і того вечора Грубер переглянув свою думку: "Дивно, як саме мене описали консультанти". Він справжній, напористий, часом трохи ввічливий і домінуючий, але це були деталі: він отримав роботу.

Запуск на менеджера TÜV

Той факт, що таких примітивних компаній, як Райнер Грубер, вже не просто махають, хоча їх кваліфікація не підлягає сумніву, свідчить про те, що іспити стали частиною повсякденного управлінського життя. "За останні кілька років аудит змінився з досить екзотичної процедури на загальний інструмент розвитку персоналу", - каже Магнус Граф Ламбсдорф, який координує глобальну аудиторську діяльність у лідера ринку Егона Зендера. Основні причини пробігу на Manager-TÜV: Посилення економічної динаміки та дедалі диференційованіші можливості застосування.

Начальник TÜV: цілі та причини аудиторських перевірок

Фото: менеджер магазин

Так використовуються чеки

у разі змін у корпоративному управлінні: новий генеральний директор або приватний інвестиційний партнер хоче краще знати про свою управлінську команду;

для систематичного розвитку управління, наприклад, для міжнародного порівняння;

як інвестиція та особиста вдячність за найвищий рівень;

для планування та зайняття посадових повноважень та посад керівного директора з метою порівняння зовнішніх та внутрішніх кандидатів;

як інструмент відбору при злитті та поглинанні.

Незалежно від того, як виглядає випадок аудиту, вимоги до учасників випробувального стенду завжди однакові: "Основна увага приділяється не їх спеціальним знанням, а широкому спектру управлінських навичок, таких як лідерство, аналітичні навички чи орієнтація на результати", - говорить Томас Келл, відповідальний за "Огляд стратегічного лідерства" в Heidrick & Struggles, номер два на німецькому аудиторському ринку.

Консультантам доступний щедро забезпечений арсенал для оцінки: особистісні тести, рекомендації начальства та колег (360-градусний відгук), тематичні дослідження та бізнес-моделювання. Однак суттю аудиту, як правило, є структурована дискусія тривалістю кілька годин, яку кандидат проводить із двома консультантами.

Демаскуйте вуса

У цьому "поведінковому інтерв'ю", яке базується на дослідженнях американського психолога Девіда Макклелланда, аудитори досліджують кар'єру менеджера на сьогоднішній день: Як ви контролюєте результати своїх співробітників? Яким було ваше найголовніше рішення? Ваша найгірша невдача? Чи не було альтернатив? З цього можна зробити висновки про мотивацію, структуру особистості та потенціал діяльності. "Попередні результати прогнозують майбутні результати" - основний принцип.

для мм 12/2006 сторінка: 208 "Знайти хороших інтровертів важко. Однак ми швидко виставляємо вуса". Томас Келл, Хайдрік і Боротьба

Ось чому, каже Келл, "немає сенсу грати в когось, ким ти зовсім не є, ми швидко відшліфуємо шар фарби". Приблизно через половину часу аудитори формують гіпотези щодо кандидата, які вони потім перевіряють з подальшими запитаннями і так часто непомітно повертаються до критичних моментів. Той, хто виконує роль, швидко вплутується в суперечності. "Якщо історії завжди йдуть за однаковою плавною схемою, це відразу помітно, - каже Келл. - Ми швидко викриваємо вуса. Складніше знайти хороших інтровертів".

Анна Крамер - не вуса, і вона, звичайно, зовсім не замкнута в собі. Швидко стає очевидним, що у неї відкритий і прямий стиль керівництва, що вона дає своїм людям велику свободу і що вона не уникає конфліктів. "Прагматичний, високопродуктивний виконавець, який надзвичайно відданий своїй роботі", - називає вона Бауеса, який очолює програму аудиту в RSVP Management Consultants, пізніше в аналізі. Але часто, як цитує Боуз досвід експерта, "найбільша сила і найбільша слабкість лежать близько".

У випадку з Крамер це означає, що їй важко адаптуватися, іноді дозволяючи п'ятірці бути прямими. Вона захоплюється тим, що у виконавчому корпусі це "занадто багато про політику, а не про зміст", і коли Бауес запитує її про конфлікти з працівниками, вона часто підкреслює, що "я все-таки мала рацію".

Її керівник сказав їй, що вона часом буває занадто прямою, занадто емоційною.

«Чому ваш начальник не міг вважати ці риси завжди корисними?» - обережно запитує Боуес. "Тому що деякі в компанії дуже жорсткі та офіційні. Вони не можуть впоратися з моєю відкритою манерою", - відповідає Крамер. "Іноді їй не вистачає самосвідомості, і для неї м'яч завжди з іншим", - говорить Бауес згодом.

Подібне розуміння власного характеру може зробити аудит цінним інструментом для топ-менеджерів для визначення своєї позиції. "Тест допоміг мені узгодити власну точку зору", - говорить Райнер Зінов, старший віце-президент служби та підтримки SAP.

"Сніданок для чемпіонів"

Влітку Зінов пройшов аудит консалтингової компанії DDI. Він пройшов іспит на особистість і протягом дня грав у менеджері у своєрідному лабораторному кабінеті, включаючи електронні листи, дзвінки та зустрічі з колегами та діловими партнерами, які були скандувані рольовими гравцями. "Це був суто захід розвитку, він стосувався не відбору, а кращого використання власного потенціалу".

Рольова гра: керуючий директор протягом дня - включаючи електронні листи, дзвінки та зустрічі з колегами та клієнтами

Як і SAP, все більше і більше компаній пропонують своїм найкращим людям аудит для кращої самооцінки. Наприклад, UBS, яка близько року тому об'єднала три основи управління багатством, управління активами та інвестиційного банкінгу в Deutschland AG.

"Ми хотіли побачити, де ми можемо конкурувати з нашими управлінськими навичками", - каже заступник голови Райнер Гейденрайх. Разом зі своїми колегами по виконавчому комітету він пройшов аудит у Heidrick & Struggles. Він заздалегідь знав, що він добре спілкується з людьми: "Але що хороший комунікатор стає кращим, коли він ще більше слухає, що мені передали в інтерв'ю".

Менеджери рідко чують чесні оцінки своєї діяльності чи своєї особистості, особливо на вищих рівнях. "Застосовується наступне: Зворотній зв'язок - це сніданок для чемпіонів, - каже Томас Виленчек з Міжнародної ради консультантів. - Ось чому багато компаній розглядають складний і не зовсім дешевий аудит як вдячність за найкращих співробітників".

Однак, якими б цінними не були чисті аудити розвитку, вони не є правилом. Злиття та поглинання все ще залишаються класичним показником для перевірок керівництвом.

"Зовнішня перспектива повинна гарантувати чесний процес відбору та розвіяти побоювання, що набувач буде застосовувати лише своїх людей", - говорить Йоахім Кайсер, керівник корпоративного управління Deutsche Post, який проходив тестування близько 100 менеджерів кожного разу, коли вони переходили до Exel та BHW. "Якщо начальників більше, ніж посад, основна увага приділяється вибору, тому вам не слід уникати цього". Ті, хто погано, опиняються на один рівень нижче - або добровільно покидають компанію.

Боїться світлофорів

Ось як ревізори бояться світлофора - адже консультанти часто використовують зелений, жовтий та червоний кольори, щоб базувати свої оцінки індивідуальних компетенцій кандидата: Той, хто "червоним світлом", має підстави турбуватися. Наприкінці ревізований опиняється як точка в матриці коробки, яка зазвичай є результатом осі X ("ефективність") та осі Y ("потенціал"). Кожна консалтингова фірма має свою власну систему, але зірки завжди вгорі праворуч, а ті, що внизу ліворуч, повинні переосмислити свою кар’єру.

Порядок денний групи: Що робити інакше в майбутньому?

Фото: менеджер магазин

За повідомленнями консультативних кіл, більше дев'яти з десяти перевірених приймали свою оцінку більш-менш без скарг. Дуже рідко хто втрачає роботу лише через аудит - за цінами від 5000 до 15000 євро за чек менеджера, інструмент є надто дорогим для масштабного скорочення робочих місць.

Однак багато менеджерів побоюються, що аудит може слугувати лише нібито об'єктивним маскуванням для "перевірки" неприємних кандидатів, що результати вже можуть бути визначені заздалегідь або маніпулювати ними згідно з "політичними" стандартами. "Звичайно, немає даних про частку аудитів, які принижуються до простих інструментів обґрунтування вже прийнятих рішень", - говорить Вальдемар Пельц, професор Університету прикладних наук Гіссена-Фрідберга. "Але було б наївно вважати, що цього взагалі не відбувається".

Дітер Мюллер (Ім'я змінено редактором) пережив це з перших вуст. Аудит розвитку був оголошений в міжнародній хімічній компанії, де Мюллер працював керівником підрозділу. Було перевірено шість менеджерів, і раптом це виявилося складним процесом відбору.

Мюллер, хлопець із сорочками, який значно покращив результати у своїй області, але незграбно представився в інтерв'ю, був понижений до режисера сніданків, отримав меншу зарплату і менший бюджет. За словами Мюллера, під час розмови із зворотним зв'язком консультант сказав менеджеру з персоналу: "Ми обговорювали цей момент заздалегідь".

Навряд чи можна перевірити, чи є скарги таких жертв обстеження виправданими чи просто виникають із потерпілого марнославства. Тим не менше, справа Мюллера показує камені, на які навіть добрі менеджери можуть натрапити під час аудиту.

Штучна ситуація

"Це стає проблематичним, коли менеджер тестує під фальшивим прапором, а це означає, що цілі та методи чітко не повідомляються з самого початку", - говорить Пельц, який підготував дослідження аудитів, проведене виключно менеджерським журналом. Як і Дітер Мюллер, багато менеджерів сприймають речі несерйозно, вони не є зосередженими та непідготовленими - і зазнають невдачі. "Часто нам доводиться підбирати розбиті шматки після ревізії", - каже тренер Мангейма Райнер Хелвег, який радить багатьом невдалим менеджерам.

Питання значення: Чому аудит стає все більш важливим

Фото: менеджер магазин

Слабким місцем багатьох аудитів, які керівники люблять критикувати, є фіксація інтерв'ю щодо стратегічного та структурованого мислення. Менеджери, які є оперативно сильними, ризикують опинитися незручно в штучній ситуації. Аудит, тому критика, говорить мало про те, що хтось може зробити, але багато про те, що хтось стверджує, що може зробити.

Красномовство - потужна зброя: радники запевняють, як молитовне колесо, що вони можуть викрити блендери ("Ми бачимо їх усіх", - говорить Лембсдорф). Але, намагаючись сфотографувати когось протягом двох-трьох годин, звичайно, ті, хто може добре представити себе, знову пройшли своє резюме і описують свої успіхи як логічну послідовність дій - бажано після цього Принцип PAR: проблема, дія, результат. Наприклад: "A або B було доступно як місце виробництва (проблема). Я створив аналіз фактору розташування на 200 сторінках (дія). Вже через три місяці ми змогли розпочати виробництво в A (результат)".

Проблема в тому, говорить професор Пельц: "Якщо ви запитаєте Лукаса Подільського, чому він вирішив на лівий кут, він каже:" Я просто забив цю річ ". З цією відповіддю він зазнав би невдачі в аудиті ". Багато менеджерів також не діють за жорсткою схемою, але часто інтуїтивно - але те, що є успішним на практиці, виявляється дезорганізованим під час аудиту.

Ті, хто не склав іспит, мають мало шансів оскаржити результат. "Це також не мало б сенсу, оскільки критична оцінка зараз у світі", - говорить експерт Вюббельманн. "Краще звернутися до відкритої дискусії з аудиторами та вирішити власні слабкі сторони у навчанні та тренуванні". Не дарма у всесвітньому аудиторії існує тип "успішного повторювача", просування якого не вдалося через аудит і який намагається знову після розумного періоду сорому близько двох років - часто за підтримки начальника.

Якийсь божественний суд

Але: подальші заходи з аудиту залишаються неадекватними у багатьох компаніях, тренінг є дорогим. "Занадто часто результати зникають у шухляді, рекомендовані заходи щодо фінансування не вживаються", - каже Виленчек.

Подальші дії: Часто відсутні заходи фінансування

Це також пов’язано з тим, що багато компаній розглядають результати аудиту як своєрідний Божий суд і іноді базують свої кадрові рішення виключно на них. І це навіть при тому, що навіть такі консультанти, як партнер Zehnder Lambsdorff, розглядають аудит лише як "додатковий аспект", який "не може замінити інші системи оцінки".

Фалько Леонхардт, керівник відділу персоналу та організаційного розвитку T-Mobile, каже: "Аудит ніколи не повинен бути єдиним судженням, він лише робить округлення загальної картини. Той, хто зробив чудову роботу протягом трьох років і має поганий день в інтерв'ю, тому не поганий менеджер ". Тому такі компанії, як Bosch або поштове відділення, використовують лише аудит злиття та в поєднанні з іншими процедурами оцінки. "Аудити не є широкосмуговим інструментом, їх використання є делікатним і має сенс лише в певних сферах", - говорить виконавчий розробник Post Kayser.

Оскільки неохайно проведений тест може пошкодити мотивацію цілих рівнів управління - так що найкращі виконавці також припиняють свою роботу. Тому консультанти RSVP аналізують ризик еміграції у своїх "Аудитах інтеграції управління", пропонують заходи збереження та сценарії наступності та оцінюють співпрацю та культуру в компанії.

Загалом, прихильність до відбору осіб зменшиться в майбутньому, прогнозує Клаус Вюббельманн: "У майбутньому аудит повинен більше враховувати той факт, що менеджери завжди успішні в контексті своєї команди та корпоративної культури - чи ні".

Прозріння, яке Анна Крамер ще має погризти. Її сильний бойовий характер, за підсумками зазначає радник RSVP Боуес, ускладнює їй уникнення конфлікту та вирішення проблеми дипломатією. "Абсолютно підходить для посади керівника департаменту, можливо, також для другого рівня управління. Однак на рівні правління потрібно вміло посередницькі виконавчі органи, які також можуть поєднувати різні інтереси", - говорить Бауес. Іншими словами: Анна Крамер має абсолютно правильну роботу.