Вибір правильного режиму часу для успішного уроку Danone - HBR
Час читання: 7 хвилин
Рухайтеся вперед у правильному темпі, дійте в потрібний час ... Стратегія - це також питання тимчасовості.
"То що це за здатність, яка робить нас більш-менш здатними скористатися" зручною можливістю "? Чи можемо ми його розвинути? Якщо «сприятлива можливість» - це подарунок богів, які чесноти пропонують нам прийняти цей дар? Греки мають ім'я, щоб позначити цей збіг людських дій і часу, що робить час сприятливим, а дії добрими: це "Кайрос", сприятлива нагода, зручний час ", - проаналізував П'єр Обенке в" La prudence chez Artistote "в 1963 р. Найважливіше питання для стратега: стратегія може бути хорошою, але якщо вона не відповідає зручному моменту, вона ризикує не досягти успіху. Звичайно, важливий її зміст, "що", але стратегія також складається з часу, ритму, пауз та дій.
Успіх належить тому, хто діє в потрібний час
Стратегічні дослідження часу показали, наприклад, що швидкі дії збільшують шанси на успіх інноваційної компанії, про що повинен свідчити економічний успіх Amazon (як пояснює Бред Стоун у "Amazon: магазин для всього": "Майже вісім років Amazon виживання, підвішене на нитці. Вона повинна була визначити нову модель з нуля. Мантра Джеффа Безоса в епоху була "Стань великим швидко" "), а нинішня Тесла (див. також колонку:" Урок маркетингу " від Тесли "). Так само, в ситуації технологічної неперервності, компанії, які зробили відповідний технологічний вибір, серед перших отримують переваги від збільшення прибутку та конкурентної переваги, яку важко відновити. Нагадують нам Kodak, Nokia та Barnes and Noble проти Nikon, Apple та Amazon.
Справа Nokia особливо цікава, оскільки відбулася кардинальна зміна діяльності (від дерева до мобільних телефонів), з одного боку, а потім нова реконфігурація за допомогою смартфонів та Інтернету речей, з іншого боку, наприклад, пояснити Ів Доз та Мікко Косонен у "Динаміці стратегічної спритності: досвід американських американських гір". Крім того, відповідь у потрібний час на конкурентні атаки підвищує ефективність помсти, як це демонструє цінова війна при масовому розподілі та на повітряному транспорті.
Шанс і вага минулого
Але відповісти в потрібний час, бути першим або зробити правильний вибір вчасно часто важко через несподівані та непередбачувані обставини. Економічна криза, війна або великий винахід можуть поставити під сумнів переваги стратегічного вибору в несподіваний час. На відповідь у потрібний час також впливає вага минулого. Коли ми завжди досягали успіху завдяки певній стратегії, ми маємо спокусу продовжувати. Шанс і минуле означають, що ми насправді не діємо, коли хочемо. За винятком дуже рідкісних обставин, "планети ніколи не вирівнюються", коли це потрібно. Що можуть зробити лідери-стратеги ?
Лідери-провидці
Дослідження, опубліковане у "Журналі стратегічного управління" за квітень 2016 р., В якому описується 42-річна подорож великої французької багатонаціональної компанії в агропродовольчому секторі "Данон", дає нам деякі підказки. Це дослідження охоплює всі важливі стратегічні дії, які компанія здійснювала з 1966 по 2008 рр. Вона, зокрема, виявляє якісні видіння двох її менеджерів - Антуана Рібу, насамперед, Франка Рібуда з 1996 р. Двоє лідерів, які знали, як зробити вибір, але хто також знав, як прийняти відповідний стратегічний режим.
Адаптовані стратегічні режими
- Імпровізоване навчання (з 1987 по 2004 рр.). Відкриття ринків у Східній Європі та Південно-Східній Азії у 1980-х роках вимагало збільшення концентрації сил на раніше недостатньо експлуатованих територіях. Подібним чином, після періоду рясних розвідок, починає наставати час для очищення. Нам потрібно мати портфель сил, здатних протистояти конкуренції відтепер у всьому світі. Зараз Франк Рібуд очолює компанію, яка щойно змінила свою назву на Danone. Він вирішує продати 60% обороту, витративши значну частину своєї діяльності, щоб зосередитись лише на силах глобального виміру. Прийшов час вибору. Однак час не йде за відомим розділом, який може накласти план зв’язування. Це імпровізовано. Момент для дії організований відповідно до кількох обмежень, які допомагають керувати зусиллями. Бачення все ще існує, але планування дій стає необхідним.
- Експлуатація (з 2004). Завдяки переконфігурованому та спрощеному портфоліо Danone тепер домінує на ринках, на яких працює компанія. Компанія щойно відокремилася від своєї бісквітної галузі на користь Kraft Foods і зробила велике придбання продуктів харчування для немовлят з придбанням Numico. Це час для використання з метою раціоналізації, оптимізації, створення вартості. Час, більше, ніж у минулому, повинен бути якомога більше під контролем. План, організація, дії повинні бути запрограмовані, щоб забезпечити менеджерам мінімум контролю над тим, "коли" діяти. Це вже не про те, щоб дати волю імпровізації або не переживати про правильний момент. Йдеться про акторську майстерність більше, ніж у минулому, коли це необхідно.
Стратегічні лідери
Історія компанії Danone протягом 42 років виділяє кілька важливих елементів. Перший полягає в тому, що стратегічний час, а саме "коли" діяти, залежить від факторів, які не підконтрольні лідеру. Час залежить від інерції минулого вибору. Але і зовнішні елементи, що не піддаються контролю. Що може зробити лідер за цих обставин, коли він не може діяти в обраний ним момент ?
Перший урок, який можна винести з саги про Данон, символічну фігуру економічного, соціального та фінансового успіху, полягає в тому, що бачення є головним стратегічним елементом (див. Також колонку: "Нове мистецтво стратегії: перегляд та обертання"). Як сказав Сенека у своїх "Листах до Луцилія": "Замовлення частин неможливо, коли ціле не зупинено. Наші провини випливають з того, що наші обговорення завжди охоплюють часткові факти, а не загальний план життя. Наша обережність блукає, не маючи шляху. Хто не знає, до якого порту плисти, немає доброго вітру. "
Другий урок - вибір часових режимів. У Danone лідери змогли вибрати їх добре: режим розвідки, де час не контролюється, режим навчання, де час імпровізований, режим експлуатації, де планується час. Бачення і планування, як каталізатори контролю часу, є в Danone запорукою тривалого успіху, крім якості вибору.
Ці уроки запрошують нас повною мірою скористатися моментами стратегічної рефлексії, особливо на рівні правління. Вони пропонують поставити цю роботу на бачення та часовий режим на порядок денний:
- Яке переосмислення бачення щодо можливого і бажаного майбутнього ?
- Що впливає на портфель бізнес-моделей і для кожної з них який підхід (дослідження, вивчення чи експлуатація) ?
Роблячи це, менеджеру доведеться ще раз поставити під сумнів процес вироблення своєї стратегії, її темпу та методів, як омріяний/імпровізований/запланований шлях менеджерів Danone. Ця рефлексія сприяє стратегічній спритності та здатності керівництва скористатися перебоями та використати сприятливий момент стратегічного рішення.
Ця колонка взята зі статті, нагородженої премією Syntec Prize for Management Research 2016.