Бізнес-уроки, отримані в результаті цифрової революції, виробленої в засобах масової інформації - Careers Magazine
Я президент швейцарської газети Le Temps. Вона була заснована в 1998 році, за півроку до появи Google і за шість років до появи Facebook (у 2004 році). На той час частка газет складала 32,7% від загальних витрат на рекламу. Сьогодні цей відсоток знизився до 9,4%.
Тим часом за останні два десятиліття частка загальних витрат на рекламу на цифрових платформах зросла з 2,1% до 38,6%. Google і Facebook - напрямки, на які надходить 60% "цифрових" витрат на рекламу, а 68% частки бюджетів спрямовується на мобільні платформи.
Перший смартфон був випущений в 1999 році, iPad через рік, а iPhone святкує своє 10-річчя у 2017 році. Ці мобільні пристрої змінили світ і всі молодші за Le Temps. Сьогодні дорослі американці проводять 10 годин 34 хвилини на день перед екраном. Не дивно, що рекламодавці рухаються туди, де є ринок, і ринок все частіше розміщується в Інтернеті.
Перший урок, який можна винести з цифрової революції в ЗМІ, полягає в тому, що руйнівні зміни відбуваються дуже і дуже швидко. У минулому різні типи засобів масової інформації не виявляли реальної загрози один одному. Телебачення не знищило радіо; Інтернет не вбив телебачення. Але нові учасники ринку, цифрові гравці, за кілька років досягли домінуючого становища. Загальний дохід від реклами залишився приблизно однаковим, але нові учасники швидко взяли левову частку.
Чому видавництва, що видавали газети, не реагували швидше? Тому що загроза надходила з іншої галузі: технології. Як і в інших секторах, гравці - видавництва - були зайняті конкуренцією між собою і не бачили, як навколо них нависла і ховається загроза Силіконової долини.
Візьмемо для прикладу хмарні обчислення. Сьогодні лідером у цьому бізнесі є інтернет-рітейлер Amazon, а не ІТ-компанія. Подібним чином Google - це той, хто розпочав революцію в самохідних автомобілях, а не відомий виробник автомобілів General Motors. Керівникам компаній завжди слід дивитись за межі своїх звичних горизонтів. Це другий урок.
Третій урок полягає в тому, що навіть якщо інноваційний продукт зазвичай призводить до канібалізації колишніх історій успіху, "крадіжки" їх із продажів, які вони залучили до того часу, це не означає, що це знищить їх у сукупність. Чи загине "папір"? Можливо, ні. Продаж електронних книг, найімовірніший руйнівник друку, стагнував протягом останніх двох років. Читання друкованої книги на папері залишається особливим і заповітним досвідом, за який споживачі готові платити.
Однак сам досвід читання "на папері", швидше за все, відбуватиметься в інший час - у вихідні дні - тоді як цифровий перегляд, як правило, переважає у робочі дні. Кожна бізнес-модель повинна адаптуватися до змін споживчих уподобань. Ті, хто адаптує свою бізнес-модель, виживуть. Ті, у кого немає шансів.
У будь-якому випадку, важливо, щоб компанії зберігали свою ідентичність та основні цінності, пристосовуючись до руйнівних змін. Коли Coca Cola випустила New Coke в 1985 році, споживачі відреагували гнівом і бунтом, навіть створивши протестні групи. Це був "найбільший маркетинговий промах століття", за словами тодішнього генерального директора Coca-Cola Роберто Гойзуети. Компанія швидко повернулася і менш ніж за 3 місяці повернулася до початкової формули, відновивши її під назвою Classic Coke.
Урок, який слід засвоїти тут, полягає в тому, що компанія означає більше, ніж продукт, який вона виробляє; це бренд. Це правда, що бренд належить компанії - принаймні юридично та фінансово - але емоційно він належить споживачам. Співвідношення споживачів із брендом повинно цінуватись, оскільки дохід часто приходить від його розширення. (товари чи категорії товарів, "пов'язані" з початковою, щоб не послабити силу, яку вона надає бренду щодо дотримання принципу концентрації, n.tr.).
Французький дім моди Ів Сен-Лоран не заробляє грошей на одязі "високої моди", яким він так відомий. Основна частина доходу припадає на ювелірні вироби, парфумерію та косметику.
Газети також лежать в основі екосистеми: їх дохід надходить від цифрового формату, друку, відео та конференцій. Усі ці підрозділи матимуть різний рівень рентабельності. Багато інших компаній покладаються на інший потік діяльності, але всі ці види діяльності сприяють успіху бренду як з точки зору іміджу, так і доходу.
Тому компанії в медіа-індустрії, які розширюють свою продукцію, повинні поважати індивідуальну ідентичність бренду за принципом, що "не продавати розкішні годинники з пластиковим ремінцем".
Сьомий урок полягає в тому, що читача (споживачі) мають бути в основі будь-якої бізнес-моделі. Може здатися, що я кажу щось очевидне чи само собою зрозуміле. Але, на жаль, цей принцип нехтується занадто легко. Медіа-індустрія часто спокушається зосередитись більше на доходах від реклами, ніж на тому, що хочуть читачі. Але реклама завжди слідкує за читачами, а не навпаки. Читач не купує газету, щоб подивитися на рекламу.
Цифровий світ створює таку ж спокусу. Рекламодавців приваблюють сайти з найбільшою кількістю кліків, навіть якщо ці сайти розміщують фейкові новини або екстремістські коментарі. Але цю редакційну стратегію можна повернути проти тих, хто її практикує.
Це пов’язано з тим, що громадськість очікує, що ЗМІ будуть не просто заробляти гроші. ЗМІ є частиною інтелектуальної інфраструктури країни. Вони сприяють його привабливості так само, як політичні інститути, фізична інфраструктура та культура. Газета дозволяє громаді ділитися своєю ідентичністю; взаємодіяти зі світом та побудувати образ, який може бачити решта світу.
Економічний успіх медіа-галузі залежить від її здатності пронизувати соціальні та емоційні прагнення суспільства. Це стосується будь-якого іншого сьогоднішнього бізнесу - на компанії все частіше чинять тиск, особливо з боку молодих поколінь, щоб показати, як вони вносять вклад у вищу користь суспільства. Генрі Форд відчув цю правду багато років тому, коли сказав, що "бізнес, який заробляє лише гроші, не є хорошим бізнесом". І той факт, що компанія Ford Motor Company, компанія, яку він заснував 17 червня 1903 р., Існує і сьогодні, ймовірно, це звичайно.
Стефан Гареллі - почесний професор в IMD - де він заснував "Світовий центр конкурентоспроможності" - і президент Le Temps.
Стаття взята з випуску 238/червня 2017 року журналу CARIERE. Для отримання детальної інформації про передплату натисніть тут