Благополуччя на роботі і якщо ми звільнимося від ієрархічної моделі
Поєднання добробуту та ефективності можливо завдяки зменшенню важкості ієрархії в компанії. Підхід, який, однак, передбачає для менеджера відмову від свого его, підтверджує дослідник Ісаак Гец.
Щодня можна працювати з мотивованими, дієвими та веселими людьми. Ісаак Гец, професор ESCP, спостерігав це більше десяти років у компаніях, які звільнилися від ієрархії. Він пояснює нам, як слід йти по їхніх слідах.
Керівництво: Ви вже десять років пишете про поняття свободи в компанії як фактору як добробуту, так і хороших результатів. Ви бачите втрату швидкості від традиційної ієрархічної моделі?
Ісаак Гец: Саме з 2014 року рух за звільнення бізнесу утвердився у Франції. Сьогодні існує кілька сотень МСП, адміністрацій і навіть великих груп, таких як Decathlon, Michelin, Airbus або Engie, які змінили спосіб роботи в певних структурах. Однак не існує моделі, є лише кардинально відмінна філософія від традиційної ієрархічної моделі.
Як ти потрапляєш у цю філософію? ?
Все починається з его егоса. Я ніколи не бачив успішної трансформації бізнесу без того, щоб бос перетворив себе першим. Більшість із них працюють з тренерами. Це важливо, оскільки начальник повинен перед своєю командою втілювати ті цінності, які він хоче у своїй компанії. Тільки тоді він може поділитися баченням, "чому" своєї діяльності та співпрацювати з працівниками. Разом вони обговорюватимуть та пропонуватимуть нові практики відповідно до цих цінностей. Наприклад, довіра буде основою для роздумів про організацію, традиційно розроблену навколо контролю та її трансформації, дотримуючись нової логіки: самоконтролю.
Але перетворення начальника на того, кого ви називаєте «керівником слуг», роль якого полягає в тому, щоб допомогти своїм працівникам виконувати свої найкращі результати, може зайняти місяці, а то й роки. ?
Це справді складно, як ремонтувати літак в поганому польоті! Коучинг змінює поведінку лідера - він менше говорить, а більше слухає, наприклад. І коли відбувається ця трансформація, відбуваються і команди. Замість того, щоб дати їм рішення, він також може запитати їх: "Що ви пропонуєте?" і таким чином звільнити ініціативу у своїй команді. Працівники протистоять перетворенню лише в тому випадку, якщо воно їм нав'язується: тоді буде або бунт, або підпорядкування. Рішення - будувати разом.
Для цього, поза обговоренням, ви виступаєте за повну впевненість ...
Йдеться про розумно надану довіру. Традиційний бізнес побудований на підпорядкуванні та контролі. Франція - єдина країна, де цей вирок, написаний Сталіним, популярний: "Довіра не виключає контролю"! Однак без реальної довіри автономія працівника неможлива. Але це трапляється не просто: надати це «з розумом», це означає, що це потрібно робити відповідно до спроможності співробітників його отримати. Це як передавати кермо комусь: чи достатньо у них навичок керування? А в складних кліматичних умовах, наприклад, під градом? Що ви повинні зробити, щоб допомогти йому дістатися туди ?
Ви пишете, що автономія може бути досягнута лише в невеликих одиницях роботи. Чому ?
Спочатку слід пояснити визначення свободи. Сенс тут не "робити те, що я хочу", як це часто думають у Франції. Швидше, філософ сер Джон Актон визначає це як силу "робити правильно", отже, діяти як відповідальний дорослий. У бізнесі це означає давати найкраще. Однак співробітники часто знають, що робити, але не мають сили робити це, не запитуючи дозволу. Тоді, щодо розміру підрозділів, ми бачимо, що випущені компанії не перевищують 200 чоловік. Повага, доброзичливість не можуть існувати, не бачачи обличчя іншого. Зараз від 150 до 200 імен - це максимум, який може інтегрувати наша пам’ять. Якщо ми знаємо ім’я колеги, який може допомогти нам у тій чи іншій послузі, ми побачимо це і знайдемо рішення. Але у великих структурах відносини стають знеособленими, і ми надсилаємо електронні листи з "CC".
Чи простіше перетворити існуючий відділ або створити бізнес без ієрархії ?
Почати з порожньої сторінки, очевидно, простіше, тому що ви будете набирати. Це ключовий час, щоб знайти людей, які поділяють ваше бачення та ваші цінності. Під час співбесіди ми намагаємося з’ясувати, чи відповідають кандидати баченню та цінностям. У існуючому бізнесі це займає втричі більше часу, оскільки люди там повинні змінити спосіб своєї діяльності.
Чи бувають рази вигідніші за інші ?
Мене часто запитують, чи є сенс починати, коли бізнес переживає труднощі, або, навпаки, коли він функціонує дуже добре. Я бачив, як обидва випадки працювали. Однак я думаю, що є два типи поганих часів. Спочатку, якщо начальник не готовий, якщо він не змінився. Тоді компанія ризикує опинитися в шизофренічній ситуації, коли говорять і роблять різні речі. Тоді, якщо акціонери не підуть за вами. Ми повинні інформувати їх і вести з ними діалог, навіть якщо їх апріорі цікавлять лише результати. Я бачив випадки, коли акціонери чутливі до значення, що надається їхнім інвестиціям. При автентичному підході немає підстав тримати їх подалі.
Щоб піти далі, відео з Ісаак Гец:
Три помилки, яких слід уникати на шляху до звільненої компанії
1 - Перша ловушка: вас наздогнало ваше его
Менеджер не повинен приймати себе за рятівника. Уникаючи великих оголошень, він повинен навчитися відходити в сторону, щоб заохочувати дії інших. Для цього іноді потрібні роки роботи над собою, і це підтримує.
2 - Друга пастка: заниження ваги спадщини
Звички працівників часто добре усталені, і бажання йти занадто швидко може все зіпсувати. Звідси важливість спільної побудови нових режимів роботи. Це обов’язкова умова реального членства.
3 - Третя небезпека: забуття соціальних партнерів
Якщо вони не довіряють легко і можуть на деякий час оселитися в реєстрі опозиції, згуртувати їх за вашу справу можливо через кілька місяців ... за умови, що вони уникали помилкових кроків.
Читати: Liberté & Cie, Isaac Getz та Brian M. Carney, Flammarion 2016
Від звільненої компанії до альтруїстичної
Якщо звільнення співробітників призводить до більш приємного повсякденного життя та успіху компанії, де всі беруть участь і цілком усвідомлюють, Ісаак Гец звертається у своїй останній книзі "Альтруїстична компанія" (Альбін Мішель, 2019) другим ключем до успіху: подарунок. У співавторстві з Лораном Марбахер, який підтримує менеджерів більше двадцяти років, книга висвітлює досвід компаній, які щедро обробляють усіх людей, які обертаються навколо їх діяльності. Тут є молочна ферма, яка пропонує житло водіям вантажівок, які її постачають, є компанія прийому семінарів, яка вирішує поводитися зі своїми клієнтами як з "друзями" ... Від постачальників до покупців, проходячи повз співробітників, воля "давати" так само вигідно, як "давати".
Інші статті, які можуть вас зацікавити