Як визначити розмір мого відділу продажів
Опублікував Крістоф Фурньє (IAE, Університет Монпельє) 30 травня 2016 р. | Оновлено 2 червня 2017 р., 10:34 ранку
Скільки продавців потрібно, щоб становити збут компанії? Це одне з найважливіших питань для хороших комерційних показників, на яке Крістоф Фурньє звертається у своїй книзі "Управління торговою силою". Елементи відповіді.
Якщо питання про кількість продавців може здатися простим, відповідь є більш складною, ніж здається, зокрема через взаємозв'язок між кількістю продавців та ефективністю продажів. Тому що існують два протилежні бачення:
1. Чи слід розглядати як вихідну точку прогноз продажів, наданий відділами маркетингу, і з цього підрахунку підсумкової кількості продавців? ?
2. Навпаки, чи слід запитувати себе про мету збуту, яку ми могли б досягти за допомогою продавців X? ?
У першому випадку, пропонується пасивне бачення, сума обороту - це нав'язані дані, на які компанія не мала би впливу, кількість торгових представників є результатом цієї цифри.
У другому випадку, сума продажів - це дані, які будуть змінюватися залежно від кількості продавців, яких ми набираємо. Тоді ми маємо справжнє динамічне бачення міркувань. Цільовий оборот стає результатом кількості продавців, а не зворотним !
Або певна ступінь круговості: кількість торгових представників залежить від продажів, досяжних на ринку, на цю суму, в свою чергу, впливає кількість продавців у компанії.
Але на певному етапі відбувається насичення реакції ринку на зусилля збуту, а отже, і обмеження продажів, незалежно від кількості торгових представників на місці. Слід зазначити, що таке встановлення кількості торгових представників часто співвідноситься з розподілом та визначенням кількості необхідних територій; основний принцип, як правило, зберігався в тому, що за територією призначається продавець і лише один.
Існує багато методів визначення розміру торгової сили, від найпростіших, заснованих на здоровому глузді, до найскладніших, які можуть мобілізувати економетричні методи, що моделюють різні параметри. Згідно з економічною теорією, вигідне найняти продавця до тих пір, поки його граничний дохід перевищує його граничні витрати. Таким чином, окрім єдиного розрахунку розміру, існує проблема прибутковості найнятих продавців; тому фінансове обмеження є важливим. Для визначення розміру збутової сили використовуються два основні методи: розподіл та робоче навантаження.
Ми представимо ці два методи з урахуванням їх простоти та особливо експлуатаційного характеру.
1. Метод поділу
Цей метод надзвичайно простий, для його впровадження необхідні лише дві інформації. Початковою точкою є прогноз продажів бізнесу. Друга інформація - це обсяг продажів, який досяжний кожному продавцю. Потім розмір торгового представника отримують за такою формулою:
Уявіть собі цільовий показник продажів - 10 000 000 євро, при цьому кожен продавець повинен досягти 500 000 євро обороту. Отже, потрібна кількість продавців буде 20 (10 000 000/500 000 = 20).
Цей надзвичайно простий метод навіть часто вважають спрощеним. Справді, ілюзорно вважати, що кожен продавець буде мати однакову продуктивність, як через свою особистість, так і через довірену йому територію. Нарешті, це бачення розглядає продажі як даність, а не як результат кількості продавців.
2. Метод навантаження
Принцип методу навантаження дуже простий. Це полягає, з одного боку, у визначенні робочого навантаження, необхідного для коректної роботи в географічній зоні, що охоплюється компанією (кількість клієнтів, які потрібно відвідати, скільки разів на рік.) І, з іншого боку, в оцінці робочого потенціалу кожного продавця (кількість відпрацьованих тижнів, час у дорозі, час відвідування.).
Таким чином, розмір торгової сили отримується наступним чином:
Навіть якщо цей результат може здатися легким, для розрахунку насправді потрібно кілька кроків:
Перший крок полягає у визначенні кількості споживачів та їх класифікації з метою отримання однорідних груп, зокрема з точки зору збутових зусиль і, отже, часу, який слід приділити їм. Для виконання цієї класифікації можна використовувати декілька критеріїв, компанія повинна використовувати найбільш релевантні. Канал розповсюдження (масовий розподіл або вибірковий розподіл), характер замовника (професійний чи приватний) можна розглянути.
Важливість і розмір клієнта - це ще одна можливість (малий, середній, великий клієнт), використання закону Парето або закону 80/20 може бути ефективним рішенням для цього, існує безліч інших можливостей.
Після того, як будуть визначені різні категорії клієнтів компанії, необхідно кількісно визначити зусилля з продажу, які хочете приділити кожній категорії клієнтів, що становить другий крок. Це зводиться до встановлення частоти щорічних відвідувань кожного клієнта та оцінки середнього часу відвідування для кожної категорії клієнтів. Ця частота та час відвідування будуть набагато важливішими, оскільки комерційний потенціал замовника буде високим, про що свідчать цифри, наведені в наступній таблиці (таблиця 3.4).
Планується 40 щорічних відвідувань торгових точок, 20 для вибіркового розподілу та 4 для незалежних магазинів.
Для спрощення ми будемо вважати, що кожне відвідування триває одну годину, знаючи, що можна вдосконалити метод за допомогою коефіцієнтів, щоб запропонувати більш-менш тривалий час відвідування відповідно до категорій клієнтів. Також можна уточнити типологію клієнтів, щоб врахувати різні географічні дані (розподіл клієнтів на території, віддаленість клієнтів від місця проживання продавця), що матиме вплив на навантаження.
Третій крок складається з розрахунку навантаження, з яким доведеться зіткнутися торговому представнику. Навантаження отримується поєднанням результатів двох попередніх кроків:
Навантаження = кількість клієнтів на категорію × кількість відвідувань для кожної категорії
Читання таблиці 3.4 показує, що в нашому прикладі навантаження складає 28 000 годин відвідувань, які потрібно виконати.
Після того, як робоче навантаження буде оцінено, протягом цього залишається розрахувати четвертий крок, робочий потенціал торгових представників, тобто загальний доступний робочий час. Цей розрахунок складається з урахування кількості доступних тижнів, з яких віднімаються законні канікули (5 тижнів), а також кілька тижнів з різних особистих (наприклад, хвороби) та професійних причин (семінар, навчання колег).
У нашому прикладі ми розрахуємо 3 додаткові тижні відсутності, що приведе в підсумку до потенційно 44 відпрацьованих тижнів (52 - 5 - 3 = 44) для загального законного робочого часу 1540 (44 × 35 годин = 1540 годин). Однак лише частина цього робочого часу присвячена комерційній діяльності. Якщо взяти оптимістичну основу в 60%, то кожен продавець має робочий потенціал 924 години.
П’ятий і останній крок, використовується для визначення необхідної кількості продавців, є результатом двох попередніх кроків. Просто розділіть загальне навантаження (визначене на кроці 3) на потенціал торгового представника (розрахований на кроці 4). У наведеному прикладі ми можемо вважати, що кількість торгових представників становить 50 (46 000/924 = 49,78).
Які межі ?
Нарешті, якщо цей метод надзвичайно простий у встановленні та розумінні, він страждає від кількох обмежень, зокрема, пов’язаних із подвійною стандартизацією комерційного підходу.
По-перше, у нас є стандартизація реакцій споживачів на ті самі зусилля з продажу. Однак усі клієнти не будуть реагувати однаково на однаковий тиск продажів і, тим більше, не матимуть однакових очікувань щодо частоти відвідувань. Одні хочуть високої частоти відвідувань, а інші - більш частих. Деякі навіть віддають перевагу відносинам на відстані.
По-друге, цей метод заснований на постулаті стандартизації роботи продавців., і перш за все на однаковій ефективності або продуктивності праці, навіть якщо, звичайно, кожен продавець матиме певну свободу, що перевищує встановлені для нього стандарти відвідування, щодо того, як самоорганізуватися.
Нарешті, по-третє, у такому підході важко визначити кількісні показники, оскільки бізнес-методи не покладаються на прямий контакт. Однак ці методи, які варіюються від прямого маркетингу до новіших пристроїв, пов’язаних з багатоканальним, часто дають змогу працювати «розумніше, а не більше», повторюючи заголовок відомої статті про дослідження продажів ( Суджан Х. (1986) Розумніше і важче: дослідницький атрибуційний аналіз мотивації продавців).
Таким чином, для оптимізації кількості продавців, необхідної без покарання за ефективність, аналіз комерційного процесу дасть змогу визначити стадії процесу продажів, протягом яких продавцю є вирішальним втручатися фізично, тобто - тобто, під час якого він створює цінність. Для решти процесу, щоб завжди забезпечити комерційну присутність компанії, але без продавця, можна організувати різні віддалені комерційні дії за допомогою традиційного прямого маркетингу або цифрового спілкування.
Колишній студент вищої школи де Кашан, доцент кафедри маркетингу в IAE Монпельє, Крістоф Фурньє проводить дослідження з управління продажами, електронної комерції та прямого маркетингу.
Видання Dunod. Колекція Topos. 128 сторінок. 9,80 євро.