Керівництво викликом управління; Лідерство - Академія Хауфе

Результати цьогорічного опитування щодо восьми найважливіших кадрових тенденцій у 2018 році щойно були представлені Федеральною асоціацією менеджерів з персоналу (BPM). Перший фанат тут: Розвиток сучасних форм організації та підходів до управління!

1. Зміни на ринках

За даними Інституту досліджень зайнятості (IAB), до 2025 року в промисловості буде втрачено 490 000 робочих місць - робочий колега займе посаду. У той же час нові робочі місця створюються в інших місцях, так що в абсолютних цифрах втрачається лише 60 000 робочих місць. Масштаб, який, з огляду на понад 43 мільйони працівників, експерти ринку праці характеризують як "червоний нуль".

Представницьке опитування Institut der deutschen Wirtschaft (IW) серед німецьких компаній приходить до подібного результату. Відповідно до цього, менеджери з персоналу не очікують скорочення робочих місць в процесі автоматизації в осяжному майбутньому. Навпаки. В цифровій економіці планується збільшити кількість персоналу більше середнього. Однак менеджери зіткнуться з приголомшливими змінами протягом наступних десяти років через зміну завдань у сферах лідерства та лідерства.

2. Лідерство покоління Y

Не дивно, що сьогодні - 2018 рік - світи часто стикаються: традиційно провідні менеджери реагують на потреби покоління Y з нерозумінням - і часто з ще більшим керівництвом за допомогою інструкцій та контролю. Зі смертельними наслідками. Тому що дефіцит кваліфікованих робітників гарантує, що ці керівники - незалежно від того, наскільки привабливою є компанія та умови праці - залишаються молодими виконавцями.

Тож існує нагальна потреба в переосмисленні та перенаправленні лідерів із патріархальним відтінком. І тут теж потрібна підтримка вищого керівництва та управління персоналом! Зрештою, мова йде про те, щоб дійти до влади та простору для маневру та суттєво супроводжувати цей процес. Посилення прав і можливостей співробітників та керівників команд за допомогою цільових домовленостей, управління ефективністю та вдячністю (у вік "лайків" "не лаяти досить хвалити" вже недостатньо!). Але також завдяки сучасним умовам праці, гнучким робочим моделям, набору команд, самокерованим командам тощо.

³ когорти народжень 1980-2000

3. Реакція вищого керівництва на погані оцінки керівництва

Співробітники розчаровані начальством - і понад дві третини керівників в даний час відчувають стрес через вимоги до роботи та проблеми з працівниками. Такі страшні результати поточної доповіді Інституту управління та лідерства Гернштейна4. Той факт, що “управлінський” фактор отримує третій найгірший рейтинг за привабливістю роботодавця, і - також з цієї причини - кожен третій працівник не рекомендує свого роботодавця на даний момент, є головним болем для вищого керівництва. Під час оцифровування менеджери все ще занадто часто дотримуються традиційних моделей керівництва, використовують засоби інструктажу та контролю і не помічають, що вони а) не приймаються добре і б) не є доцільними. Тут затребуваний менеджмент компанії. Перш за все, як ті, хто піднімає проблему, засовує пальці в рану - і робить це головним пріоритетом у порядку денному управління. В даний час жодна компанія не може і не повинна більше дозволити собі невідповідні або погані результати управління!

Вище керівництво також кидає виклик в інших ролях: як спаринг-партнер та постачальник зворотного зв'язку, як зразок для наслідування та керівник думок, як наставник та тренер, як ініціатор та спонсор розвитку сталого управління. Компанії - тобто керівники - повинні надихати співробітників і давати їм причину, чому вони повинні вкладати в роботу своє серце і душу. Це починається з того, як керівництво вищим керівництвом керує командою.

4. Організація навчання

Сфери відповідальності, що залишаються за людьми або щойно створені, в першу чергу будуть покладені на роботу над знаннями. Це робить постійне навчання та подальше навчання неминучим. У цьому контексті менеджерам доводиться менше турбуватися про науковців та кваліфікованих робітників - якщо вони можуть їх знайти та утримати: ці клієнти в основному знають, як самостійно розвиватися та здобувати знання.

Щоб знання могли циркулювати всередині компанії, важливо, наприклад, створити атмосферу, яка запрошує працівників до неформального спілкування. Важливість цього не слід недооцінювати. Бо навіть короткий чат на кавовій кухні може призвести до цінного обміну знаннями. У цьому відношенні самі менеджери також повинні бути відкритими для цього та заохочувати співпрацю зі своєю командою. Наприклад, за допомогою командоутворювальних заходів, спільних заходів, обідів та, і, і - знову організованих у тісній співпраці з HR.

Чим краще команда уживається один з одним, тим нижчі перешкоди звертаються за допомогою до інших з наявною технічною проблемою. Майте на увазі, це не економить пропозицію постійних курсів підвищення кваліфікації, що враховують конкретні потреби у знаннях окремого працівника: барні табори, навчальні лабораторії, взаємні "вливання знань" в команду, лекції зовнішніх експертів, програми онлайн-навчання тощо...

5. Підготуйтеся до культурних змін

Поступове перетворення в навчальну організацію - це лише одна сторона медалі на шляху до Індустрії 4.0. Якщо співробітники мають стабілізувати бізнес своїми навичками в довгостроковій перспективі, їх знання також слід оптимально використовувати. Ніколи раніше компанії не зазнавали такого тиску на інновації. Ринки вже впроваджують інновації в рази швидше, ніж це було кілька років тому, а довгострокової стабільності практично немає. Єдиною константою для довгострокового та стійкого успіху є інновації, інновації та більше інновацій. Іншими словами: компанії, які постійно винаходять себе, їх продукція та сфера діяльності, як правило, ростуть швидше, ніж інші, і отримують вищі прибутки.

Натомість, особливо у творчих відділах, ідеї повинні передаватися знизу вгору: знизу вгору, а не зверху вниз. Ступінь, до якої існуючі структури доводиться розбивати та додавати нові - це може відрізнятися від відділу до відділу в межах однієї компанії.

Наприклад, ефективна робота на складальних лініях все одно буде працювати найкраще через десять років, використовуючи традиційний принцип інструкцій та контролю. Натомість творчі знання в одній компанії вимагають більш спритних форм співпраці. Висновок: Фактор успіху функціонуючих систем управління слід шукати в оптимальній взаємодії між організаційним дизайном та відповідним самовідчуттям працівників.

Для управління персоналом та управління це означає випробування всіх структур компанії та окремих спеціалізованих підрозділів та питання, чи працюватимуть вони в такій формі в майбутньому. Наступним кроком є спільне проектування та реалізація оптимального управління. Це стосується, зокрема, шляхів спілкування та прийняття рішень та ієрархічних рівнів.

Чи вони досить гнучкі?
Дозвольте обмін знизу вгору?
Чи це взагалі потрібно у відповідній області?
Які заходи з реструктуризації необхідно розпочати?

Чим більше структур потрібно зміщувати зверху вниз, так і знизу вгору, тим більше для окремого менеджера означає, що він повинен навчитися керувати з нуля. HR працює як наставник і керівник: або менеджери з персоналу навчають менеджерів самостійно, або залучають зовнішніх консультантів, які працюють з керівниками щодо нової ролі та завдань управління на семінарах та тренінгах та готують їх до них.

І ще щось важливо: безперервність у навчанні з управління. Робочий світ, який постійно змінюється, вимагає ноу-хау управління, яке постійно адаптується до цієї трансформації. У цьому відношенні менеджери також не можуть відмовити у заяві про навчання впродовж життя. Інструменти управління потрібно перевіряти знову і знову, щоб побачити, чи можуть вони все ще протистояти вимогам ринку, чи потребують оновлення.

Зміни, яких можна очікувати від менеджерів у цьому контексті, не є маргінальними. Це спочатку впливає на потік інформації всередині відділу. Кредо «знання - це сила» є дуже непродуктивним, особливо у сферах знань. Навпаки, все залежить від того, що керівники роблять членів своєї команди обізнаними, співпідприємцями в компанії: лише якщо працівники знань мають усю стратегічну, бюджетну та особисту інформацію, вони можуть самостійно створювати ідеї, які точно відповідають Корпоративні цілі відповідають.

З іншого боку, недостатньо інформовані працівники можуть лише підійти до цього і далеко не ідеальний результат, що, в свою чергу, призводить до циклів коригування та без потреби подовжує процеси. Тому менеджерам пропонується внести свій внесок у функціонуючу культуру інформації та зворотного зв’язку шляхом регулярних індивідуальних зустрічей, нарад команд, нарад з усіх рук та стартових матчів.

Крім того, роль менеджера змінюється в структурі відділу та компанії: він перетворюється від відправника до одержувача. Ми пам’ятаємо: потужність інновацій зараз походить від працівників знань на всіх рівнях компанії. Для менеджерів це означає залишення ролі авторитарного та прийняття координаційної ролі менеджера проекту. Навички, необхідні для цього, також слід передавати в програмах розвитку менеджменту. Це готує менеджера до запровадження єдиних стандартів управління проектами з точно скоординованими процесами.

Завданнями управління, що виникають у поточному проекті, є:

Уточнення замовлення.
Створення плану проекту з часовою шкалою.
Визначення чітко розподіленого розподілу ролей та завдань для всіх учасників.
Переконайтеся, що всі залучені люди розуміють свою місію.
Уточнення відкритих питань. • Навчання всіх виконавців основним пунктам управління проектами.
Регулярні відгуки про хід проекту.
Ноу-хау з питань антикризового управління.

Постійно консультуючись зі своєю командою, менеджер також гарантує, що всі мають у своєму розпорядженні всі необхідні ресурси та обладнання у будь-який час, чи все йде за планом у поточному проекті чи процесі, чи слід очікувати несподіваних проблем, що вимагають коригування процедури робити. Крім того, менеджер є комунікатором всередині компанії. Він координує потреби власного підрозділу з іншими підрозділами і навпаки і передає результати вищому керівництву.

6. Огляд організаційних форм та керівництва

Прискорення ринків та зростаюча складність можливостей та вимог не лише кидають виклик менеджерам та персоналу створити абсолютно нову культуру управління, що характеризується відкритими та гнучкими мережевими структурами, довірою до співробітників, передачею особистої відповідальності та взаємозв’язком між собою.

Йдеться також про надання працівникам цільового керівництва, щоб вони були більш креативними. Зрештою, інновація означає думати про те, чого ще ніколи не бачили. Шукаючи інноваційні рішення, співробітники обмежуються лише встановленням власних розумових меж. Це має бути пробито з боку керівництва. У новому світі праці все частіше виникатиме питання свідомого мислення поза цим: Думай інакше. Тут слід використовувати такі креативні методи, як дизайнерське мислення чи ділові експерименти.

Розрахунок керівництва слід структурувати наступним чином: чим більше працівників запрошено та спрямовано на інноваційне мислення процесів, тим більше шансів зробити велику ідею, великим успіхом для власного бізнесу. Іноді недостатньо вдосконалити або просунути ідею. Іноді також важливо відкрити абсолютно нові напрямки бізнесу або руйнуючі моделі, щоб завжди бути тим вирішальним кроком попереду конкуренції. Але це, в свою чергу, передбачає, що менеджери навчаться керувати своїми людьми, щоб вони були більш творчими. Тут також буде потрібно значне переосмислення: ті, хто хоче навчити своїх співробітників вільно мислити, але потім втратити себе в старих моделях для наслідування з тривалими процесами прийняття рішень та документування, навряд чи будуть успішними.

Навіть ті, хто наступає на гальмо, боячись невдачі під час експериментів, зазнають невдачі, оскільки результат може тоді значно відставати від того, що насправді можливо. За даними TrendINDEX 2016.1, більше третини (35%) керівників інновацій визнають, що запобігли інноваціям зі страху! Це число буде значно вищим у всіх менеджерів! І навіть якщо поразка має статися, вона не повинна розглядатися як помилка за будь-яких обставин, а як етап на шляху до реалізації: розуміння того, яке рішення неможливе, а яке слід вирішити натомість.

Ця зміна мислення є особливим викликом для менеджерів, які розпочали свою кар’єру в той час, коли помилки були дорогими, а ресурси недостатніми. Ви повинні дізнатися, що інновації зараз відбуваються в протилежному напрямку: сьогодні ресурсів багато, а помилки вже не дорогі. Але що стало тим дефіцитнішим: час. Тож чим вище частота вироблення ідей, тим краще. І чим швидше ми зазнаємо невдачі - тобто чим раніше ми це визнаємо - тим краще! Тому в майбутньому кожен підхід повинен мати право на обдумування та висловлювання. Навіть або особливо коли ідея виходить далеко за межі ділової сфери бізнесу, керівникам слід звернути увагу. Сьогодні компанії успішними є відкриття нових ринків. В Американській Кремнієвій долині, оголошеній інноваційною Меккою нашого часу, до якої менеджери зараз паломничать у святі місця, як колись релігійні послідовники, саме це і є на порядку денному: для Apple, Google, Microsoft і Co. бар'єрів немає. Apple - колись кузня для комп’ютерів - за останнє десятиліття здійснила революцію в галузі мобільних телефонів та музики. Google - власне пошукова система - тепер відкрила для себе автомобільний ринок і працює над самокерованими автомобілями.

До речі, ці провідні новатори сучасності не забувають забезпечувати своїх співробітників приміщеннями, технічними та ручними ресурсами, необхідними для їх мислительських експериментів: будь то придбання тривимірних окулярів, Lego, Playmobil або модельної глини Вимога. Такі інструменти справді добре працюють у таких новаторах, як Google. Тут будуються заміси, рукоділля та Lego, що б це не було - завжди на слідах ігристих ідей інновацій. Однак заради справедливості треба сказати, що той факт, що це так добре працює з Google та іншими новаторами, пов’язаний з тим, що це не традиційні компанії, яким доводилося наполегливо змінювати свою структуру зверху вниз на знизу вгору. Усі компанії порівняно молоді і, доклавши певних зусиль, зуміли зберегти свою структуру "знизу вгору" ще з часів свого запуску. У цій країні більшості компаній доводиться поступово трансформувати свою корпоративну культуру. І тому ще може пройти деякий час, перш ніж перші чоловіки Lego будуть робити свою роботу в компаніях.