Практичні поради щодо оптимізації процесів За допомогою цих 5 кроків ви можете покращити робочий процес у
Підключені процеси не тільки дратують - вони коштують часу і, насамперед, грошей. За допомогою цих практичних порад щодо оптимізації процесів ви швидко досягнете успіху.
Співробітники та начальники сходяться в одному: всі вони люблять стрункі та ефективні процеси. Немає часу очікування, немає постійних координаційних циклів - і немає стресу, коли ти знову опиняєшся під тиском через неефективність. Натомість: пройдіть його поетапно і в кінці закінчіть роботу вчасно. Хіба це не було б приємно?
Але як почати з оптимізації процесів? Перш за все, мова йде про стандартизацію та документування існуючих процесів. Це перший крок до більш ефективних процесів: згідно з дослідженням американського інституту дослідження ринку Gartner, просто документування процесу збільшує його ефективність приблизно на 15 відсотків.
Але якщо ви дійсно хочете досягти значного приросту ефективності з точки зору часу, якості та витрат, не слід зупинятися на цьому. Потрібно почати систематично вдосконалювати процеси.
Те саме стосується процесів, що стосуються і реального життя: якщо тримати очі і вуха відкритими і проявляти трохи уважності, можна сильно змінити ситуацію. Найкраще почати зараз. Наступні практичні поради допоможуть.
1. Уточнити обов'язки: хто працює, а хто тримається за голову?
Якщо процес повинен працювати ефективно, дуже важливо, щоб кожен знав, що робити і за яку сферу він відповідає. Для цього в німецькомовних країнах встановлена так звана модель DEMI.
- D означає відповідальність за впровадження: Хто насправді виконує роботу і відповідає за неї? (наприклад, створення рахунку-фактури або обслуговування інструмента).
- E означає відповідальність за результати: Зрештою, хто як керівник чи бригадир повинен нести відповідальність за результат? (наприклад, менеджер з продажу або майстер)
- М означає співпрацю: Які люди необхідні для виконання роботи?
- Я виступаю за інформацію: Хто повинен отримати звіт про процес? (наприклад, узагальнена маржа внеску проектів за останні три місяці до керівництва).
Пояснення перших двох букв D і Е особливо важливо при роботі над процесами. Або, якщо сказати більш чітко, відповідь на запитання: Хто виконує роботу і хто за неї тримає голову?
2. Виключити інтерфейси: боротьба з купами завдань
Інтерфейси - це занижена витрата часу, тобто коли завдання змінюються від одного співробітника до іншого. Причину цього швидко знаходять. У німецьких компаніях майже завжди діє так званий принцип натискання: Коли працівник А закінчує завдання, він передає його працівникові Б. Він, як правило, все ще зайнятий іншими завданнями. Отже, доручене завдання «зберігається» на столі, на полиці або у скриньці електронної пошти. Воно формується Купа завдань а разом з ним і Мирний час задача.
На додаток до часу брехні, Час пошуку, тому що через деякий час виникає питання, яким є статус обробки призначеного завдання. Працівник Б шукає завдання у своїй купі завдань. Клієнт, безумовно, не захоче платити цей час пошуку, і тому є типовим марнотратством.
Якщо, навпаки, завдання структуровані таким чином, що їх може послідовно обробляти працівник А, купи завдань та пошук працівника Б усуваються. Сучасним словом для цього є дизайн робочого процесу, але по суті, все полягає в усуненні часу очікування та пошуку.
Як усунути інтерфейси?
За допомогою документованого процесу запитайте, чи можете ви Поміняти місцями завдання може. Співробітник Б передає діяльність працівнику А, який, у свою чергу, залишає інше завдання працівникові Б. Обидва вони можуть працювати більш послідовно і ставати значно більш продуктивними.
Інтерфейси майже завжди зростали в історичному плані, оскільки процеси ніколи не переглядалися в процесі збільшення потужності (нові співробітники).
Звичайно, можна запитати себе, чи ефективно це, коли робиш все, від початку до кінця. Зрештою, у вас часто є спеціалісти для різних етапів роботи. Ця точка зору, яка сходить до так званого тейлоризму, зараз в основному застаріла. Індивідуальні, часто повторювані завдання та дуже високий рівень розбиття процесів на окремі етапи не настільки ефективні, як здається. Вони надзвичайно демотивують працівників.
Звичайно, ніхто не повернувся до повноцінного методу роботи, який можна зробити всіма; сьогоднішній робочий світ для цього занадто вимогливий і заплутаний. Але ви все ще можете знайти способи, щоб працівник міг обробляти більш масштабні кроки, іноді створення цілих зборів або більш масштабну адміністративну діяльність (від пропозиції до остаточної собівартості) якомога безперервніше. Це дозволяє не тільки уникнути сумнозвісних простоїв, але й часу транспортування (часів, коли проміжний результат передається від одного працівника до іншого, наприклад, в майстерні).
Чим менше перебоїв у процесі через інтерфейси або опитування колег, тим швидше відбувається так званий потік, в якому працівник виконує свої завдання з приємними зусиллями. Тепер він має спокій, який йому потрібен, щоб виконати завдання. Постійні перебої з’їдають величезну кількість часу. Після перерви пересічний працівник спочатку присвячується двом іншим завданням, перш ніж повернутися до початкового завдання приблизно через 25 хвилин.
Подумайте, що потрібно вашим працівникам, щоб мати змогу працювати безперешкодно. Зони відпочинку, такі як робоче місце без телефону або "година запитань", коли колеги можуть перервати фактичну роботу працівника своїми проблемами, - це, наприклад, випробувані концепції.
3. ІТ-системи та ресурси: Боротьба з щоденним божевіллям
Майже для кожного процесу в сучасній компанії для підтримки процесів потрібні ІТ-системи та ресурси. ІТ-системи, як правило, - це система виставлення рахунків або електронної пошти, а також файл клієнта або телефон.
Лише коли ви передбачаєте діяльність за діяльністю, щоденне божевілля стає видимим. Наприклад, де ви залишаєте одну програму, а запускаєте іншу? Використовуйте це, щоб скопіювати назад дані, які ви вже зберегли в першій програмі?
Той, хто хоче оптимізувати процеси, не може уникнути оптимізації ІТ-систем: Отже, ви повинні систематично аналізувати, як ІТ-системи можуть бути інтегровані, і таким чином уникати багаторазової роботи. Типовим прикладом є CRM-системи, тобто програмне забезпечення для управління клієнтами, яке використовується продажами, та системи виставлення рахунків, що використовуються в адмініструванні. Часто трапляється, що дані про клієнта повинні створюватися вручну в обох системах і не підключатися один до одного через інтерфейс.
4. Розкрийте ризики: зіткніться зі своїми страхами
Ризики - це завжди потворні речі, які ніхто не хоче почути. Але якщо ви відзначите свої ризики в процесі, ви зможете їх набагато легше уникнути або, принаймні, зменшити їх вплив. На кожному кроці процесу ви досить банально запитуєте себе: що може піти страшенно не так? З мовним додаванням «величезний», людина автоматично концентрується на суттєвих ризиках, а не на всіх теоретично немислимих незмінних.
Якщо ви запитаєте досвідченого слюсаря або продавця-ветерана, вони зазвичай можуть оцінити та пояснити, де справжні проблеми.
Перелічіть усі виявлені ризики. Отже, ви отримуєте так званий Інвентаризація ризиків, з яким слід мати справу належним чином.
Обхід означає тут:
- свідомо приймаючи ризик (приклад: метеорит падає на склад).
- Вжити запобіжних заходів, щоб не виникло ризику (приклад: принцип чотирьох очей проти шахрайства).
- зменшити вплив у разі виникнення ризику (приклад: страхування).
5. Пропускна здатність та час обробки: витягування замість натискання
Час пропускної здатності та обробки ідеально підходить для висвітлення неефективності процесів. Оглядаючи процес, ви випадково запитуєте: скільки часу вам або вашим працівникам потрібно для певного кроку роботи? Робочими кроками є, наприклад: створення рахунка-фактури або написання пропозиції. Зазвичай для одного заняття відводиться час обробки від декількох хвилин до приблизно чотирьох годин.
Потім спробуйте визначити повний час виконання. Наприклад, запишіть час, коли запит замовника надійшов електронною поштою, і час, протягом якого клієнт отримав свою заповнену пропозицію. Це іноді може зайняти тижні.
Порівняйте загальний час обробки з фактичним часом обробки. Наприклад, якщо час обробки становить чотири години, але час виконання - п’ять днів, процес вкрай неефективний, оскільки завдання лежать на якомусь столі або в якійсь поштовій скриньці протягом чотирьох з половиною робочих днів. Цей час простою - це просто марнотратство. Зберігання речей або завдань вимагає місця для зберігання чи зберігання, і, можливо, вам доведеться їх переставити. Вони перешкоджають огляду найнеобхіднішого, вони закупорюють потік, їм заважають.
Тому вводьте замість принципу натискання Принцип тяги a. Завдання не передаються з А в Б і не пересуваються, але Б запитує А, як тільки у нього є вільна спроможність для нових завдань або нових вимог.
Але чому принцип тяги є більш ефективним, ніж принцип натискання? Ви можете заперечити, що завдання лежить зараз з А, поки Б не підніме його. Отже, що виграно?
На це є правдоподібна відповідь, якщо ви чітко дасте зрозуміти, для кого працюєте: В кінці ланцюжка процесів є клієнт, який чекає на послугу чи товар. Це може бути класичний зовнішній клієнт, але також внутрішній клієнт, такий як сусідній відділ.
Клієнт задає темп. Тож стільки потрібно виробляти або працювати так само швидко, як це вимагає цикл замовника. Якщо пройти весь ланцюг від кінця, тобто від замовника, до фронту, з’являється описаний принцип витягування. Якщо виробляється більше, ніж може купити споживач, це перевиробництво і, таким чином, марнотратство цінних ресурсів.
До речі: постійні запити - це явна ознака неадекватних процесів та погано навчених працівників.