Розумна цінова політика пропонує можливості заробітку та додатковий потенціал для підвищення лояльності клієнтів. Відповідні концепції успіху не в останню чергу засновані на уникненні найбільших помилок в управлінні цінами. Професійний підхід до проекту за допомогою сучасних методів допомагає виявити можливі джерела небезпеки.

Стратегічні помилки в ціноутворенні є типовими. Наступний огляд показує одинадцять особливо вибухонебезпечних помилок та пояснює стратегії, які зарекомендували себе на практиці (ГРАФІК 1).

1. Ми приймаємо рішення, виходячи з інстинкту кишечника
Лише в рідкісних випадках можна покластися на почуття кишечника. Ризик прийняти неправильне рішення занадто високий. Основний ризик полягає в неправильному оцінюванні вихідної позиції. Чи поточна ціна настільки висока, що подальше її збільшення призводить до значних втрат споживачів? Чи може зниження ціни спричинити бажані ефекти обсягу, щоб прибуток збільшився? Для прийняття обґрунтованого цінового рішення важливо знати точний взаємозв'язок між ціною та кількістю - для кожної окремої складової ціни, кожного сегмента клієнта та власного ринку. Як альтернативу інстинкту кишечника існують випробувані методи кількісної оцінки ефектів. Поєднання знань ринку, методів ціноутворення та досвіду є практичним способом прийняття успішних цінових рішень.

2. Ми вирішуємо за зеленим столом
Цінове рішення - це найвища дисципліна будь-якої стратегії. Тому це завжди має бути темою для правління, оскільки ціна має найбільший вплив на позиціонування на ринку, як сприймається замовником. Таким чином, рішення щодо структури цін та рівня цін повинно прийматися централізовано. Це стосується, зокрема, стандартизованого масового бізнесу та, в обмеженій мірі, індивідуалізованого бізнесу, наприклад приватного банкінгу або бізнесу з корпоративними клієнтами. Обмеження полягає в тому, що децентралізовані рішення повинні бути можливими в рамках раніше визначених компетенцій, щоб мати можливість обслуговувати цільових споживачів. Але навіть у цьому випадку рішення про необхідні огороджувальні рейки приймається централізовано.

Яка користь є найгострішою зброєю, якщо відділ продажів її взагалі не використовує або не використовує належним чином? Прийняття рішень суто за зеленим столом ставить під загрозу успіх. Тому необхідно залучати всіх співробітників та клієнтів, на яких наступне рішення впливає з самого початку. Це можна зробити, працюючи в проектній групі, або ставлячи під сумнів вимоги до нової системи цін та запити на зміни до поточного цінового ландшафту. Замість того, щоб залишати роль "жертви" вимірювання ціни відділу продажів, вони повинні працювати як "винуватець" у проекті.

3. Опитування клієнтів не дають жодної інформації про ціни
Якщо ви запитаєте клієнта, скільки він хотів би заплатити, відповідь однозначна: бажано взагалі нічого. Навіть якщо замовник усвідомлює, що продуктивність та послуга, що використовується, повинна мати свою ціну, пряме опитування про ціну в більшості випадків виявляє спотворення за нижчої ціни. Отже, непрямий метод опитування цін є ідеальним. Тут респондент приймає рішення, як і при прийнятті рішення про придбання, між двома альтернативами. За допомогою такого методу, наприклад, спільне вимірювання (узагальнене вимірювання параметрів ефективності, таких як ціна, торгова марка, обсяг послуг, канал тощо), дуже надійну інформацію про ціни можна зібрати за допомогою опитування клієнтів.

4. Нам просто потрібно знизити ціну, і ми отримаємо більше прибутку
На жаль, це рівняння працює лише у дуже небагатьох випадках. Оскільки для компенсації нижчої ціни та збільшення прибутку потрібно придбати більше клієнтів або більше бізнесу. Ті, хто вимагає зниження ціни з метою збільшення прибутку, припускають надзвичайно еластичне співвідношення price_quantity_Rotio - тобто більший відсоток зміни кількості по відношенню до відсоткової зміни ціни. Однак, зокрема, у банківській діяльності клієнти настільки мляві, що бажані ефекти обсягу часто не можуть реалізуватися або проходять довгий час. Усі дослідження показують, що більшість еластичностей цін на банківські продукти не викликають достатньої реакції клієнтів за поточного рівня цін: ціни нееластичні.

Бажання багатьох співробітників відділу продажів знизити ціни зрозуміло не лише тоді, коли цільові цілі закріплені в цільових угодах. Співробітник банку розглядає себе як "найкращого юриста клієнта", що також бажано щодо якості консультацій. Однак цей працівник повинен бути достатньо впевненим у собі, щоб попросити розумну ціну за свою послугу. Тому відповідне роз'яснення відносин price_quantity_relay підходить для того, щоб поінформувати всіх працівників, надати їм прозорість та кваліфікувати їх як продавців (ГРАФІКА 2).

5. Якщо ми піднімаємо ціни, ми втрачаємо своїх клієнтів
Це страх, який часто виникає заздалегідь. Ретроспективно вплив на кількість клієнтів часто є незначним. Тут допомагає кількісно оцінити ефекти попередньо. У переважній більшості випадків підвищення цін призводить до зменшення кількості споживачів. Однак відсоткове зменшення обсягу, як правило, менше відсоткового зростання ціни. Отже, співвідношення ціна-кількість є нееластичним (див. Вище), так що банк загалом заробляє більше. Тому професійно розроблені концепції з урахуванням еластичності цін та ретельне впровадження є запорукою успіху.

6. Ми додаємо відсоток Х (вартість плюс) до витрат на наші послуги та товари, щоб визначити ціну
За такого підходу банки, безперечно, віддають потенціал для заробітку. Інформація про витрати є важливою основою, оскільки в принципі застосовується таке: маржа внеску, тобто різниця між доходами та витратами, повинна бути позитивною, щоб сфера бізнесу залишалася економічно стабільною. Отже, фіксована надбавка до визначених витрат не є принципово неправильною. Однак точний розподіл витрат є проблемою для більшості банків, тому вони не досягають бажаної прозорості витрат на один продукт. Тому витрати слід розглядати лише як один з факторів, що впливають серед інших.

8. У нас є ціна на кожного
Кожен клієнт платить однакову ціну. Це проста і зрозуміла структура цін, яка не підходить для більшості банків. Обов’язковою умовою є те, що клієнти та окремі послуги однакові, а отже і витрати. Також передбачається, що бажання клієнтів платити є однаковим. Навряд чи будь-який банк має таку однорідну структуру клієнтів.

Клієнти по-різному реагують на різні складові ціни. Наприклад, ціна базової комісії набагато важливіша для приватного клієнта, ніж для корпоративного клієнта, котрий більше стурбований трансакційними витратами. Однак існують також відмінності в приватному та корпоративному сегментах споживачів. Для оптимального врахування потреб та готовності платити споживачам дуже корисно диференціювати ціни та послуги. Наприклад, пропозиція базових, стандартних та преміум-варіантів товарів відкриває додаткові можливості для отримання доходу. Що стосується диференціації цін, слід зазначити, що пропозиції завжди зрозумілі та зрозумілі як для клієнта банку, так і для відділу продажів (ГРАФІКА 4).

9. Ми копіюємо банки, які залучають більшість наших клієнтів
Клієнти сприймають послуги банків як однакові. Якщо банк не зазнає серйозних помилок в обслуговуванні або не завдає значної шкоди його іміджу, тоді клієнти, швидше за все, перейдуть через ціну. Чим нижча очевидна ціна конкурента, тим більша ймовірність переходу клієнта на цього нібито дешевшого постачальника. Якщо банк зараз копіює зниження ціни конкурента, це, як правило, є результатом невіддзеркаленого спостереження за ринком, що, безумовно, призведе до цінової війни з довгостроковим негативним впливом на ситуацію з доходами.

Перш за все, слід врахувати власну початкову ситуацію:
Ми захищаємо свій ринок чи відкриваємо новий ринок? Які цілі має ваш власний банк? Чи має управління запасами пріоритет над новим бізнесом? Які структури витрат мають поточні та майбутні потужності? Ціна не є вирішальним фактором для замовника, а правильне співвідношення ціни та якості. Відповідна стратегія стосується певних сегментів споживачів і зазвичай передбачає диференційований асортимент продукції.

10. Ми відкоригували ціну лише три роки тому, тому ми не можемо щось змінити знову
Мотив такої заяви полягає не в тому, щоб втратити клієнтів та торговий персонал чи не розстроїти їх. Принцип «стійкої руки» є доречним у більшості випадків. Однак це не повинно означати повного тупику. Якщо довільна зміна стратегії не відбувається, але банк може показати своїм клієнтам покращення обслуговування або розміщення, поки клієнт визнає чітку лінію, можливе регулярне підтримання ціни.

Внутрішній тиск банку на коригування цін постійно зростає (наприклад, через розвиток витрат). Ціни в інших галузях регулярно змінюються, тому клієнт звик. Після п’яти років з інфляцією 2% річних, підвищення ціни на 10% не має реального впливу. Структура заробітної плати та витрати зростають з кожним роком. Тому важливо переглядати ціни з інтервалом не менше одного-двох років.

11. Ми підвищуємо лояльність клієнтів, лише якщо знижуємо ціни
Зниження ціни пов'язує клієнтів, які готові перейти. Зниження ціни може здійснюватися безпосередньо, шляхом постійного зниження цін або знижок, а також опосередковано за допомогою бонусних програм. Припущення полягає в тому, що лояльність споживачів завжди пов'язана з ослабленням заробітку. Це твердження, як правило, неспроможне, оскільки заходи лояльності споживачів завжди повинні здійснюватися в усьому контексті оптимізації ціни та пропозиції. Наприклад, підвищення ціни при одночасному введенні знижок на послуги - згідно з девізом: більше бізнесу призводить до зниження середніх цін - може призвести до вищих прибутків і одночасно збільшити задоволеність споживачів.

Професійне управління цінами пропонує великі можливості для заробітку та додатковий потенціал для довгострокової лояльності клієнтів. Щоб досягти успіху, важливо не допустити, щоб помилки та занепокоєння стримували вас. Як показують одинадцять помилок управління цінами, рішення не повинні прийматися легковажно.

Лікар. Френк Німейер - менеджер, менеджер проектів та експерт з питань ціноутворення в управлінській консалтинговій компанії Innovalue, Гамбург.