Союзник! бренд eins в Інтернеті
- Він не мав цього на увазі. Поки в Мендені в Зауерланді теж не стало важко. Клієнти відсівали постачальників, натискали ціни та вимагали, щоб постачальники їхали з ними за кордон. "У середині 1990-х ми не вірили, що виживемо", - каже Штефан Кайзер, керуючий директор виробника нагрівальних елементів Friedrich Freek GmbH. На той час компанія мала 45 працівників, виробляла нагрівальні елементи для пральні та сушарок для рук, кави та прасувальних машин і мала оборот у два мільйони євро.
Майже через 15 років у Фрік працює 57 співробітників та оборот у дев'ять мільйонів євро. "Ми змагалися з конкурентами протягом десятиліть", - каже Кайзер. "Зараз ми працюємо з ними - воно того варте".
Неправильний світ, бо ринкова економіка насправді живе завдяки конкуренції. "Я хочу війни, а не сутичок", - девіз Стівена Шварцмана, керівника інвестиційної компанії "Блекстоун". А у Франції École de guerre économique - визнана державою школа економічної війни.
Так думають не лише кілька холодних воїнів. "Конкуренція, - каже Юрген Вейганд, професор корпоративної стратегії Школи менеджменту Отто Бейсгейма у Валлендарі, - означає для наших студентів переміщення та цінові війни. Вони хочуть робити все самостійно, дуже традиційно". Але це недалекоглядно, тому що: "Ми ведемо бізнес у всьому світі, розподіл праці є обов’язковим. Керівники повинні розуміти, що ви навіть можете вступати у зв’язок з конкурентами. Що ви повинні дозволити собі керувати, як у шлюбі".
Звучить добре. Але це також ризиковано. Ті, хто відкривається для своїх конкурентів, можуть втратити для них знання. Існує також ризик зникнення відмінностей між компаніями, що співпрацюють, а разом із цим і причин для клієнтів вибрати одну з цих компаній. Антимонопольні органи можуть стати підозрілими. І останнє, але не менш важливе - це питання довіри.
Можливо, вам доведеться зазнати такого тиску, як інженер Кайзер зі своєю компанією Фрік, щоб наважитися вийти. "Нам потрібен був новий ринок. Без" Партнера 3 "ми ніколи не змогли б його обслуговувати". Відійти від стандартних продуктів - це була його ідея в 1997 році, коли він перетворив конкурентів на союзників. Він побачив потенціал у виробництві пластмас. Нагрівачі для труб, форсунок, виробничих ліній. Інфрачервоні обігрівачі, які нагрівають фольгу до того, як вони перетворюються на кваркові чашки.
Проблема: у Kaiser не було жодного з них. Саме тому він шукав чотири відповідні компанії з нагрівальних елементів за кордоном, використовуючи бази даних IHK, купував їх продукцію та продавав у Німеччині. Фрік отримав прибуток завдяки торговій націнці і зміг запропонувати своїм клієнтам більше. І його партнери знайшли своє місце на прибутковому ринку.
Часто це залишається при такій співпраці у продажах. "Але довіра у нас наростилася", - згадує Кайзер. "Ми продовжили там". Партнери купували разом, налагоджували виробничі потужності, узгоджували комплектуючі та разом виступали на виставках.
І вони задали справді каверзні запитання: Хто що виробляє для яких ринків? "Кожен партнер міг виготовити продукцію іншого за одну ніч, - каже Кайзер, - що вимагає домовленостей". Наприклад, з трубчастими нагрівачами, які зараз виробляють як Freek, так і італійський партнер Euroheat. Euroheat орієнтується на великі діаметри, Freek - на маленькі. Обидві компанії повинні інвестувати лише в один тип машин, але завдяки співпраці з продажу вони можуть запропонувати обидва варіанти товару. Крім того, вони розділили ринки. «Фрік охоплює німецькомовну Європу, - каже Кайзер, - ми нічого не забираємо один у одного».
Завжди залишайтеся розслабленим
Подібним чином розслаблені спільні розробки. В даний час команди працюють між компаніями над термостійкими або вологостійкими матеріалами та спілкуються між собою по телефону та Інтернету. "Ми не додаємо великих витрат", - сказав Кайзер. "Ми також не подаємо заявку на патенти. Хто володіє цією частиною, не важливо. Зрештою, усі заробляють на цьому". Зараз його компанія здійснює близько чверті своїх продажів, продаючи товари-партнери. На запитання, як нинішні сім партнерів регулюють конфлікти, він відповідає: "Ми - динозаври". Немає контрактів чи комітетів. Вирішальним моментом є: "Ми залежні один від одного, бо всім нам є що втратити".
Залежність від конкуренції насправді є останнім, чого хочуть підприємці. Але ринок об’єднує все більше і більше конкурентів. Це особливо добре видно в ІТ-галузі. Програмне забезпечення є складним і дорогим, пояснює Френк Німанн, консультант ІТ-консалтингу П'єр Одуен, "тут компанії об'єднуються для виконання часткових завдань, які в іншому випадку повністю конкурують між собою". Наприклад SAP та Oracle.
Обидві компанії розробляють корпоративне програмне забезпечення. Водночас SAP є найбільшим продавцем баз даних Oracle. Або SAP та IBM: IBM розробляє бази даних відповідно до SAP і є найбільшим постачальником продуктів SAP для клієнтів. У той же час обидві компанії жорстоко конкурують за інтеграційне програмне забезпечення, яке забезпечує узгодженість програм різних виробників між собою.
Німанн бачить дві основні причини такого співробітництва проти його волі: "Компанії спеціалізувались, вони не можуть обійтися без іншої. Вони мають такий великий провід у своїй галузі - конкуренти навряд чи могли наздогнати. Якби це співробітництво було припинено, вся система була б порушений ". І тоді замовник розсердиться - адже вони купують програмне забезпечення лише в тому випадку, якщо воно сумісне з програмним забезпеченням інших виробників. "Це змушує нас розробляти загальні стандарти". Без "цього надокучливого зла" не було б ринку.
ІТ-галузь є піонером, тепер інші йдуть за нею. Оскільки існує багато завдань, таких як інноваційне енергопостачання, мобільність чи містобудування, які надто великі, щоб компанія могла їх вирішити самостійно. "Межі ринку пом'якшуються, - каже економіст Габріеле Нітч з Білефельдського університету, - є поля, над якими потрібно працювати разом. Межі між другом і ворогом стираються. Конкуренти - хто це ще?"
Межі між галузями також стираються. Будівельна компанія Hochtief перетворюється на оператора нерухомості та районного менеджера, Daimler пробує свої сили в дочірній компанії Car2Go, що займається спільним використанням автомобілів, як постачальник послуг мобільності, а Google вступив у бізнес мобільних телефонів. Конкуренція вже не є питанням монолітних компаній, а виникає залежно від теми, товару та ринку.
Гра змінюється, і гравці повинні бути гнучкими в різних позиціях. Однієї оборони вже недостатньо. Коли в березні керівник відділу розвитку Opel Рита Форст закликала автомобільні компанії спільно розробляти акумулятори для електродвигунів, вона отримала відмову. Причина: батареї є частиною торгової марки, тому виробники повинні мати можливість розрізняти себе.
Автомобільна промисловість - ключова галузь у Німеччині. І електромобільність - їх найгарячіша тема. Виробники в цій країні все ще не мають багато чого запропонувати. Натомість у Японії Mitsubishi, Toyota, Nissan та Subaru спільно працюють над системами зарядки.
"Співпраця між конкурентами вказана", - говорить Дітер Хойскель, керуючий директор Boston Consulting Group. "Конкуренція в Азії особливо актуальна в секторах, в яких німецькі компанії є сильними, особливо в автомобільній галузі та галузях автомобільних постачальників, у машинобудуванні та машинобудуванні, а також у побутовій техніці, наприклад. Ті, хто закріплюється за собою, в якийсь момент більше не беруть участі".
Багато компаній заплуталися: з одного боку, їм доводиться співпрацювати зі своїми конкурентами, з іншого - вони бояться за свою особистість. Що робити?
Збережіть свою унікальність
"Ви повинні точно знати, з чим співпрацюєте", - відповідає Роланд Бент, керуючий директор з маркетингу та розвитку компанії Phoenix Contact у Бломберзі, Східна Вестфалія. Компанія виробляє термінали, роз'єми та технологію сигналізації для промисловості. Там багато електроніки. "Складними технологіями, - каже Бент, - важко управляти самостійно. Але ми співпрацюємо з конкурентами лише до такої міри, що можемо відрізняти себе від власних продуктів".
Різні компанії в регіоні працюють над технологією підключення; вони разом займають частку світового ринку в 70 відсотків. Стільки конкуренції на такому маленькому просторі ускладнює співпрацю. Тому Бент починає з досліджень. Кілька компаній фінансують спільний CIT - Центр промислових ІТ в Університеті прикладних наук Оствестфален-Ліппе в Лемго. Це також несе ризики. З CIT існує інтерфейс, за допомогою якого конкуренти розкривають питання досліджень та попередні знання. І тут створюється концентрований досвід, який також приносить користь конкурентам. "Ми втрачаємо знання для конкурентів", - зізнається Бент. "Але якщо ти хочеш щось отримати, ти також повинен давати. Зрештою це врівноважується".
Домовленість працює, оскільки залучені люди не однакового розміру, але однаково гарні. Існують також деякі правила, призначені для прищеплення довіри. Вчені CIT працюють окремо відповідно до клієнта, їм не дозволяється обмінюватися документами та результатами між собою. Крім того, конкуренти домовились про власні питання дослідження, які вони хочуть вирішити в C IT. Що стосується радіотехнологій, наприклад, Phoenix Contact взяв на себе зобов'язання підходу до бездротової локальної мережі. Найважчий конкурент Weidmüller зосереджується на технології Bluetooth. Обидві компанії засідають у консультативній раді CIT.
Ідея з CIT досліджувалася протягом шести років, каже Бент. "Ми відрізались одне від одного. Така співпраця - це складна річ із працівниками. Вони пишаються своєю ефективністю і тепер повинні ділитися нею. Вам доведеться пояснювати це знову і знову. І це вдається більш-менш". Сьогодні один настільки далеко, що цінує один одного, але: "Любов - це щось інше".
Але мова не повинна йти про романтичні почуття, коли конкуренти вводять себе в поведінку. "Як зробити пиріг більшим? Це питання", - говорить Рольф-Магнус Веддінген, керуючий директор Bain & Company Німеччина. "І коли конкуренти співпрацюють, це завжди є більш успішним, ніж коли вони беруть один одного над собою". Що стосується вартості капіталу, майже половина таких партнерських відносин є успішною - у випадку поглинань, це максимум 30 відсотків.
Вевінген також знає чому. У разі поглинання обов’язково зібралися б дві людини без спільних інтересів. "Існує верхня і нижня, але немає об'єднавчої культури. Зрозуміло, що близько двох третин усіх поглинань не вдається". З іншого боку, співпраця зосереджувалась на вузько визначеній діловій сфері, де ми хотіли набирати бали разом. "Існують точні уявлення про мету, відповідальність, стратегію, критерії успіху. Це керована річ, коли ви можете швидко визначити, коли щось піде не так".
Ось чому фармацевтичні компанії AstraZeneca та Bristol-Myers Squibb (BMS) співпрацюють у розробці, виробництві та розповсюдженні свого препарату для лікування діабету Onglyza - хоча вони є жорсткими конкурентами в галузі препаратів для зниження артеріального тиску. "У фармацевтичному бізнесі витрати на розробку можуть швидко досягти мільярда доларів, - говорить Ган Штетель, керуючий директор BMS, -" тому має сенс розподіляти витрати та ризики "(див. Також стор. 62).
Діліться та перемагайте
Зростання витрат спонукає до співпраці між конкурентами, але у фармацевтичній промисловості все інакше: гігант купує маленького спеціаліста і переробляє ці знання у свій власний продукт. Корпорації зливаються. Однак на Онглизі два великі кораблі лише частково злилися в 2007 році. BMS мала основи препарату, Astra-Zeneca - контакти з німецькими сімейними лікарями. "Витрати, ризики, доходи, - каже Штетель, - ми ділимо все навпіл, дуже прагматично. Наш проект дуже чітко визначений, тому ви можете це довести". Довіра є обов’язковою, але бюджети складаються у спільних комітетах, де завдання також чітко розподілені. BMS виробляє, AstraZeneca піклується про затвердження. Продажі здійснюються представниками обох компаній. Onglyza є на ринку з жовтня 2009 року, роком раніше запланованого.
Незвичною співпрацею і настільки ж нетиповим є той факт, що Штетель говорить про співпрацю зі своїм конкурентом. Більшість менеджерів стримуються на цій темі. "Багато хто робить це, але навряд чи хтось говорить про це", - підтверджує Андреас Ніф, керуючий директор консалтингової фірми Z-Punkt. "Оскільки існують потенційні проблеми з антимонопольним законодавством. Це насправді встановлює жорсткі межі співпраці конкурентів".
Погодити чіткі правила
Зараз AstraZeneca та BMS далеко не домінуючі на ринку діабету. Але, зокрема, у фармацевтичній промисловості одне злиття слідує за наступним, тож цікаво, коли охоронці картелю припинять це. Тоді партнерські стосунки можуть стати альтернативою весіллям слонів. Однак мережі конкурентів можуть також спотворювати конкуренцію. Наприклад, на сировинних ринках: у залізній руді три корпорації об'єднують майже 70 відсотків частки світового ринку. У квітні Rio Tinto, Vale та BH P Biliton змусили металургійні комбінати подвоїти ціну. Раніше Rio Tinto та BH P об'єднали видобуток руди, не відмовляючись від своєї незалежності.
Кей Вайднер, речник Федерального бюро картелів, також посилається на цю сумнівну справу. Є вказівки на те, що ЄС розглядає подібні випадки. "Але я не можу судити про це щодо Німеччини", - каже він. Статистика, цифри? Нічого. Хоча компаніям все ще потрібно було отримати схвалення на співпрацю до 2004 року, з того часу в ЄС діє "система винятків із законодавства". Це означає, що компанії самі вирішують, чи поводяться вони конкурентно.
Зміна закону повинна полегшити владу. Кей Вайднер також вважає "дивну причину". Тим не менше, він не може виявити недоліки в контролі. "Інші конкуренти звертають увагу на те, чи не відбувається щось не так. Один з них завжди кричить, і тоді набуває чинності контроль над злиттям, який також включає кооперації. Кооперації важче контролювати. На які критерії чи докази слід покладатися?"
Як ви хочете зрозуміти ринкову владу, якщо ви виробляєте разом, але продаєте її окремо? Або навпаки? Крім того, багато спільних робіт мають лише неформальний характер.
Антимонопольне законодавство має на меті встановити обмеження для корпорацій - конкуруючі малі та середні підприємства, навпаки, можуть вільно об'єднувати зусилля. Поодинці: Багато з них не використовують цю можливість.
Опитування ремісників в Університеті прикладних наук Білефельда середніх компаній виявляє відсутність інтересу або страх постійної формалізованої співпраці. Типовими відповідями були: Чому я повинен ризикувати? Багато хто вже впав на це. Я не бухгалтер. Мої клієнти так само задоволені мною.
Якби Томас Шабергер мав подібну реакцію, Metallbau kontor GmbH в Егельсбаху, Гессен, найдовше була б найстарішою металоконструкцією Європи. Він є керуючим директором спільного підприємства, яке вже більше 40 років постачає 30 акціонерів тим, що захищає від цінового тиску та переміщення від пересилення великих компаній: власний продукт. "Але ми не об'єдналися, тому що у нас не було іншого вибору", - підкреслює він. "Компанії хочуть внести ідеї, вони хочуть мати вплив".
Schabergers Metallbetriebe збирає вікна, скляні двері, скляні фасади. Скло в рамці. Задіяні саме ці профільні системи.
Коли в 1968 році десять конкурентів заснували Metallbaukontor, вони хотіли робити покупки лише разом, оскільки страждали від цінового диктату постачальників профілів. Але вони також мали власні уявлення про товар. Ось чому через чотири роки вони найняли інженерів та майстрів-креслярів, які розробили власну профільну систему з алюмінію. Він називається TKI, і Metallbaukontor продовжує розробляти його донині, перш ніж пресувальні заводи складуть його у форму для компаній-партнерів.
Відкрийте можливості
Спільне підприємство - воно пахне бюрократією, суперечками про вплив та гроші. Можна також запідозрити сварку в "Металлбауконторі", оскільки всі партнери ведуть один і той же бізнес, змагаються за однакові замовлення і заважають один одному. Крім того, беруть участь великі та малі компанії, тому постає питання про владу. Нарешті, неможливо розробити окрему систему TKI для кожної компанії, тому існує велика потреба у координації.
Коментар Шабергера: "У нас однакові інтереси, тому це працює". Правила у партнерській угоді прості: незалежно від того, наскільки великі партнери - всі голоси мають однакову вагу. Усі сплачують заставу в розмірі 18 000 євро та фіксовану надбавку за кожну прийняту систему TKI, таким чином фінансуючи бюро металоконструкцій. Компанії можуть вносити пропозиції щодо питань розвитку. Більшість вирішує, що реалізувати. "Ми можемо розглянути індивідуальні рішення, - каже Шабергер, - але тоді партнер повинен зробити додатковий фінансовий внесок".
Насправді досить проста ця співпраця між конкурентами, яка настільки потужна, що Metallbaukontor навіть продає свої профільні системи на відкритому ринку. Звичайно, трохи дорожче.
Умільці стають торговцями. Що, мабуть, вказує на вирішальну причину успіху. Томасу Шабергеру потрібні лише три слова: "Ми - підприємці". -