Unilever Бренд власного бренду - менеджер журналу
мм:Пане Бурґманс, кілька місяців тому Unilever придбав конкурента Bestfoods - компанію, яка завдяки таким відомим і сильним брендам, як Knorr, Maizena чи Hellmann's, досягла майже вдвічі менших результатів, ніж ваш попередній харчовий підрозділ. Які наслідки матиме інтеграція такої великої та успішної компанії для досить спокійної корпоративної культури Unilever?
6,4 млрд. Марок світового обороту: Морозиво, лосьйон для догляду за шкірою та чай представлені у всьому світі
Ми сподіваємось, що нам вдасться надати всій групі більше підприємницького духу.
мм: Ви хочете сказати, що Unilever раніше розглядався як самодостатній організм.
Бургмани: Це правда, що Bestfoods - чудовий приклад дуже підприємливої компанії. Ми дуже обережно переносимо цей дух на Unilever.
мм: Як ти збираєшся це робити?
Бургмани: Наприклад про людей. Нашим майбутнім відділом харчування, який ми будемо називати Unilever Bestfoods, керуватимуть 13 менеджерів - 6 з них від Bestfoods і 7 від Unilever.
мм: Чому ви не дали більшості Best Foods більшість, коли ви так впевнені в їхньому підприємницькому дусі? Або, в такому випадку, відбувся б бунт в Unilever?
Бургмани: Насправді не має значення, хто має більшість. Bestfoods дуже справедливо представлений в управлінні. Ми намагалися зібрати команду зірок - найкращу від Unilever та найкращу від Bestfoods. І саме так ми будемо тримати це на рівні національних дочірніх підприємств. Це стосується і нашої німецької організації харчування, яка в майбутньому також буде називатися Unilever Bestfoods.
мм: Чи є покупка Bestfoods визнанням того, що Unilever не може рости самостійно?
Бургмани: Це могло бути і раніше. Насправді, за останні роки наш товарообіг щорічно збільшувався лише на 2,2 відсотка.
мм: Трохи худий.
Бургмани: Саме тому ми сформулювали свою стратегію шляху до зростання. Наприклад, зараз ми впорядковуємо портфель наших брендів. На сьогоднішній день у межах наших 13 категорій продуктів, таких як догляд за волоссям або шкірою, морозиво або чай, ми працювали з 1600 різними брендами. 1200 з них зникнуть, а з рештою 400 ми зростатимемо набагато швидше, ніж раніше. Таким чином ми хочемо до 2004 року збільшити темпи зростання до 5 відсотків, а операційний результат - до 15 відсотків.
мм: Відмова від 1200 марок означає насамперед втрату продажів.
Бургмани: Завдяки 1200 маркам, які більше не доступні, ми робимо лише 10 відсотків продажів; решта 90 відсотків з 400 сильними брендами. Це швидкозростаючі та дуже вигідні товари, які займають номер один або два на своїх ринках. У цьому відношенні не буде спаду продажів і доходів - навпаки.
мм: З Bestfoods ви також придбали бренд Knorr, який на сьогодні є більшим, ніж будь-який інший бренд Unilever - великий успіх. Але на відміну від Procter & Gamble або Nestlé, Unilever має мало справді світових брендів.
Бургмани: Зрештою, дві третини наших брендів мають транскордонне значення. Остання третина - це те, що ми називаємо місцевими самоцвітами.
мм: Те, як ви це висловите, чудово звучить, але ми говорили про справді глобальні лейблі. Транскордонна марка, яка може бути важливою в Голландії та Німеччині, навряд чи заслуговує на цю назву.
Бургмани: Нам потрібні обидва типи брендів - світові та регіональні. Світові бренди дають нам глобальний охоплення та глобальну економію від масштабу. Ми маємо місцеві корені через місцеві бренди. Поєднання обох робить найкраще портфоліо.
мм: Ви повинні сказати це - саме тому, що у вас так багато місцевих брендів.
Бургмани: Ні, я кажу це, бо твердо вірю в це. Місцеві бренди - це місцеві друзі - і вони нам потрібні.
З п’ятьма брендами на завойовницькому марші: Стратегія розвитку зросла із штаб-квартири в Лондоні
мм: Procter & Gamble відмовилася від майже всіх місцевих брендів. І компанія заробляє краще, ніж Unilever.
Бургмани: Цілком може бути. Але я наведу вам приклад того, як ми використовуємо місцеві бренди. Наша марка особистої гігієни Dove була доступна лише в США та Канаді десять років тому. Сьогодні Dove доступний у 75 країнах. Глобальне введення полегшило нам те, що, з одного боку, ми мали місцеві корені, з іншого боку, у нас були глобальні системи, що примножували наш успіх на інших ринках.
мм: Чи простіше створити бренд особистої гігієни, як Dove, у всьому світі, ніж новий харчовий продукт?
Бургмани: Питання неправильне. Вирішальним фактором є те, чи слід розглядати товар як продукт стилю життя чи ні. Бренди способу життя - це, наприклад, наше морозиво magnum або запашна вода Calvin Klein. Такими марками легше керувати у всьому світі, ніж продуктами, що задовольняють основні потреби людини.
мм: Скільки коштує глобальний запуск бренду споживчих товарів?
Бургмани: Це залежить від категорії. Це дорожче у секторі особистої гігієни, ніж у секторі миючих засобів. А впровадження бренду продуктів харчування коштує ще менше. У середньому, за перший рік глобальне розповсюдження коштувало б 150 мільйонів доларів.
мм: Багато грошей, коли ви потрапляєте на флоп. Як часто Unilever виходить з ладу?
Бургмани: Приблизно дві третини наших інновацій є дуже успішними, решту третини нових випусків ми виводимо з ринку через деякий час.
мм: Якими критеріями ви користуєтесь?
Було куплено найсильніше: Knorr, найбільший одиночний бренд зі світовим продажем 5,1 млрд. Марок, придбав Unilever від Bestfoods
Бургмани: Продукт повинен зламатися навіть через два-три роки, інакше він не буде відповідати нашій стратегії зростання. Однак цифри не завжди можна витлумачити чітко, і тоді важко вирішити, виводитимемо товар з ринку чи ні.
мм: У будь-якому випадку, складно самостійно вирощувати інновації. Вам не потрібне придбання в галузі особистої гігієни, яке затягне вас одним махом, як це було зроблено з придбанням найкращих продуктів харчування в харчовому секторі?
Бургмани: По-перше, ми вже є одним з провідних постачальників послуг особистого догляду. По-друге, за останні дев'ять місяців ми інвестували 25 мільярдів доларів. Спочатку дайте нам два-три роки, щоб переварити це навантаження на баланс.
мм: Саме за ці два-три роки, мабуть, відбудеться велика хвиля консолідації в секторі особистої гігієни. Ви можете пізніше залишитися позаду.
Бургмани: Консолідація, про яку ви говорите, триває вже 25 років; ймовірно, це затягнеться трохи довше, ніж лише два роки.
мм: Вас цікавить Clairol, відділ особистої гігієни компанії Bristol-Myers Squibb для продажу з такими брендами, як Herbal Essences?
Бургмани: Зазвичай я даю стандартну відповідь на такі запитання: без коментарів.
мм: За якими критеріями ви приймаєте рішення про придбання компанії?
Бургмани: Перш за все, він повинен відповідати нашим 13 категоріям. Потім ми розглядаємо потенціал зростання, силу портфеля брендів та перспективи прибутку. Наприклад, компанія Bestfoods блискуче відповідала всім цим критеріям.
мм: На сьогоднішній день, поза вашими 13 категоріями товарів, не спостерігається жодних напрямків зростання, в яких ви абсолютно повинні бути представлені?
Бургмани: В принципі, ми хочемо дотримуватися 13 визначених нами категорій. Однак сюди входять деякі групи продуктів, у яких ми очікуємо дуже сильного зростання, такі як чай, кулінарні продукти, морозиво, догляд за волоссям та шкірою та дезодоранти.
мм: Хіба це не робить компанію дуже статичною, якщо ви тримаєтеся 13 категорій? Що ви робите, коли потреби споживача змінюються?
Бургмани: Не хвилюйтеся, ми вже можемо гнучко реагувати на побажання споживачів. Наприклад, ми визначили всеохоплюючу категорію; це включає бренди з товарних груп, у яких ми вже працюємо, такі як функціональні продукти харчування, такі як наш новий маргарин, що знижує рівень холестерину "ProActive". Ми називаємо цю сферу "Здоров'я та добробут".
мм: Звучить дуже модно.
Клієнтів зменшується - група збільшується: За допомогою таких продуктів, як високотехнологічний маргарин "ProActive", Unilever хоче зміцнити сферу "Здоров'я та добробут"
Бургмани: За цим стоїть наш проект Форсайт. Три роки тому ми відправили 30 молодих людей як скаутів по всьому світу. Вони подорожували півроку Європою, Північною Америкою, Китаєм та Індією та визначили три основні тенденції у всьому світі: потреба людей у добробуті, задоволенні та тому, що ми називаємо якісним часом по-англійськи; це третє бажання випливає з дилеми, що багато людей мають все більше і більше грошей, але все менше і менше часу.
мм: Яка користь вам від цих висновків?
Бургмани: Ми намагаємось узгодити наші нові продукти з цими потребами. Для доброго самопочуття ми маємо антихолестериновий маргарин або продукти для схуднення від "Slim Fast", для задоволення - ароматизатори морозива Magnum або Cremissimo, і ми виконуємо бажання якісного проведення часу за допомогою кулінарних готових страв. Ми очікуємо найвищого зростання таких продуктів. Наші дослідження та розробки явно рухаються в цьому напрямку. Саме там лежить майбутнє.