ВИРІШИТИ ВИРІШИТИ!
Про процес прийняття рішень щодо важливих, безповоротних рішень у складних та динамічних ситуаціях
Тема
Коли багаторазовий захоплювач заручників Майкл Хекгофф і а. Пітер Пауль Міхальський, засуджений за вбивство, вирвався з в'язниці в Аахені1, перед яким постало дуже складне завдання. Двоє озброєних зловмисників, яких кваліфікували як жорстоких та безрозсудних, кілька разів захоплювали заручників одразу після їх спалаху. У трьох випадках викрали таксі або машину, щоб відповідний власник проїхав з Аахена через Кельн до Ессена на Рурі. Там зловмисники згодом увірвались у квартиру подружньої пари, взяли їх у заручники на цілий день, самі подбали, обміняли одяг і нарешті двоє злочинців продовжили втечу в машині цієї пари.
вступ
1. Роль особи, яка приймає рішення, або складна доля необхідності приймати рішення!
На цьому етапі слід ще раз пам’ятати, що наступне має стосуватися лише важливих рішень, тобто рішень із несуттєвим наслідком. Першим вирішальним фактором, що впливає на рішення, є внутрішнє ставлення людини, яка повинна приймати рішення в таких випадках. Що стосується професії або функції, це означає, що в якийсь момент ви зробили крок, щоб взяти цю професію або цю функцію. Це відбувається не випадково, а є перетворенням рішення в дію. Наприклад, ви претендуєте на роботу або вас просять. Як написання, так і надсилання листа заявки та відповідь на такий запит є результатом процесів прийняття рішень. Зазвичай слід заздалегідь знати наслідки таких рішень і оцінювати їх. При цьому мають бути важливими не тільки обставини, такі як, можливо, поліпшення доходу, цікаве та складне завдання або передбачувана безпека професії (яблуко), але й відповідні міркування, такі як прийняття раніше визначеної сфери відповідальності та пов'язані з цим вигоди Обов'язки (ціна).
Тож залишається зрозуміти, що, як правило, заздалегідь було відомо, в що хто вступає, що має бути і що від нього очікується. Якщо хтось перейшов на цю посаду, знаючи ці обставини, шляхом активних дій, а згодом прийняв цю позицію шляхом неявних дій, виконуючи її кожен робочий день після того, як можна об’єктивно оцінити фактичні рамкові умови, тоді також вирішили, що з використанням позиції пов'язані наслідки для (ведмедя). У цьому відношенні турбота про себе є настільки ж малою, як і зусилля долі, коли йдеться про прийняття відповідальності за завдання та рішення. Літаючі лікарі невідкладної допомоги в Австрії коротко сказали це у своєму девізі: "Не у нас надзвичайна ситуація, а в них надзвичайна!"
2. Компетентність прийняття рішень - той, хто хоче прийняти рішення, повинен бути до цього готовий!
У цьому контексті обнадійливим є усвідомлення того, що спеціальні знання можна в значній мірі засвоїти та змінити, а соціальну та методологічну компетентність частково можна вивчити та змінити. Але, як я вже сказав, лише теорія не є вирішальною, оскільки: "Мислення саме по собі нічого не рухає, лише практичне мислення, спрямоване на певну мету!" 7
3. Передчуття можливого - вирішіть заздалегідь, що має бути вирішено пізніше!
Найважливіші та найскладніші рішення характеризуються тим, що вони приймаються на такому рівні інформації, якому ще не вистачає значної частини знань, саме тієї частини, яка зазвичай є в майбутньому, і це, як відомо, дуже важко передбачити. Правило таке: «Якщо ви наполягаєте на тому, щоб вивчити всі фактори перед тим, як прийняти рішення, ви ніколи не вирішите!» 17 Ще одним ризиком винесення рішень на другий план є те, що все закінчується часом неактивного вагання і зволікання беруть небажаний курс, або, в гіршому випадку, рішення приймається за одного, інші приймають рішення, визначають курс і беруть кермо. Насправді насправді буває так, що нам регулярно доводиться приймати дуже важливі рішення, а саме фундаментальні рішення, на дуже ранній стадії. Ми використовуємо його, щоб визначити обов’язкові рамкові умови або дати рішення, яке важко змінити пізніше. І ми робимо це, хоча інформаційна база все ще відносно незріла, і наслідки навряд чи передбачувані на даний момент часу.
5. Двоїстість рішень - завжди є вибір між принаймні 2 варіантами!
Незалежно від рівня знань про факти та наслідки, ви повинні прийняти рішення в будь-який час, а саме: чи хочете ви залишити поточний стан таким, яким він є, або дозволити речам відбуватися в міру розвитку . Як варіант, завжди є можливість змінити поточну ситуацію шляхом активного рішення в прямому сенсі слова “вирішальний”.
У цьому сенсі завжди є принаймні два варіанти вибору - статус-кво чи зміна - тому не залишається часу, коли не можна приймати рішення! Якщо ви залишаєтеся неактивними та пасивними, ви вирішили зберегти поточний стан і зіткнутися з наслідками: "Ви несете відповідальність не тільки за те, що робите, але й за те, чого не робите!" активне рішення щодо варіанту "А" еквівалентно зобов'язанню відхилити альтернативу "Б".
6. Принцип Горець: може бути лише один - відповідальність за рішення знає лише одне ім’я!
7. Фантастичний реалізм, розбіжність між бажанням і реальністю - реалістично кажучи, рішення мають великі шанси!
Це „жорстке рішення” містить в останньому реченні пункт про неможливість, якийсь компонент виключення ризику. Хто може дати стовідсоткову гарантію на щось там, де люди діють або де використовуються технології, або, інакше кажучи, хто може щось виключити? Згаданий вище доступ може бути настільки добре підготовлений, геніальний тактичний крок на основі плану доступу, хоч би добре підготовленим або оснащеним розгорнутим спецназом. Хто хоче передбачити, як поводитимуться зловмисники та заручники під час рятувальної операції, і гарантувати, що ніхто не постраждає? Отже, запит на доступ, сформульований нахабно вище, - це паперовий тигр або, як я це називаю, передбачуване рішення. Такого доступу ніколи не буде, оскільки не можна виключати ризик для власності та людей. "Якщо" в умові не повинно повністю виключати "тоді" в наступному!
8. Ніщо не обходиться без ризику і немає гарантій - життя небезпечно і зазвичай закінчується смертю!
9. Мораль, голова, живіт - голова не повинна робити нічого, чого не може відчути живіт!
10. Післяопераційний підрядний, озирнувшись назад на те, що було б, якби. - Той, хто приходить з ратуші, заздалегідь не був розумнішим!
Тим не менше, ретроспективне обговорення того, чи аналізували ви та оцінювали ситуацію без помилок, виводили з неї правильне рішення та застосовували його за допомогою відповідних відповідних заходів, є важливим та необхідним процесом. Однак інформаційна ситуація у вирішальний момент природно відрізняється від тієї, на якій базується попереднє спостереження. Наслідки та наслідки рішення також відомі тут, чого не можна було передбачити на момент прийняття рішення. Зараз вся інформація доступна, а щодо наслідків прогноз тим часом став реальністю. Той, хто судить про рішення та наслідки на основі цього кінцевого результату, неминуче прийде до іншої оцінки. Отже, оцінка ex post є надійною лише в тому випадку, якщо вона проводиться на основі фактів, які також були доступні на момент прийняття рішення.
11. Наслідок виживає після прийняття рішення - воно залишається навіть після відлиття плашки!
12. Після закінчення гри до гри38 - Якщо допускаються помилки, вони є правильними!
Помилятися - це людина, ніхто не ідеальний - ця та інша мудрість знову і знову нагадує нам про те, що люди помилкові і тому роблять помилки. Коли допущена помилка, це означає, що в підсумку чогось не вистачає, є помилка або дефіцит між передбачуваним і фактично досягнутим результатом. Тож якщо в нашій колисці ми робимо помилки, і це неминуче, буде фатально, якщо ми просто приймемо це, не зробимо жодних висновків і не зробимо все, що в наших силах, щоб уникнути повторень щоб не повторити тієї ж помилки ще раз. Отже, мова йде про правильну обробку помилок, про збалансовану культуру помилок. "Досвід називається сумою всіх наших помилок". 39
Звичайно, краще уникати помилок, ніж робити помилки, але якщо вони вже сталися, нам слід зіткнутися з реальністю і правильно боротися з помилками. Йдеться про правильні висновки з (само) критичного і, перш за все, чесного відображення помилок та розуміння власного досвіду як можливості для оптимізації на майбутнє.
Однак, аналізуючи помилки, важливо дуже критично поглянути на причинно-наслідковий зв'язок, тобто на зв'язок між причиною та наслідком. З одного боку, може трапитися так, що помилки сталися, незважаючи на хороший результат, але не мають ніякого ефекту в даному конкретному випадку; з іншого боку, існує ризик того, що причинно-наслідкові помилки приховані та покриті дефектами, які є менш ефективними, але є більш очевидними. Після виявлення та аналізу помилки справа також у правильних висновках та висновках з неї. І оскільки, сумніваючись, краще вчитися на чужих помилках, цей досвід повинен бути наданий відповідній цільовій групі в організації у формі регульованої передачі знань. І тут контур управління процесом прийняття рішень знову закривається, оскільки ці емпіричні значення є майже «поточним оновленням» 40 в області компетенції прийняття рішень і гарантують, що майбутні рішення приведуть до кращих результатів.
Тож вирішіть! "Якщо ви нічого не робите, ви нічого не можете змінити". 41
Зауваження