Walmart, соціалістичний троянський кінь, Лі Філліпс і Міхал Розворський (Le Monde diplomatique,
Що, якби американська мережа гіпермаркетів Walmart лежала в основі соціалістичного сюжету? Це питання поставив інтелектуал Фредрік Джеймсон у тексті 2005 року (1). Коли настане революція, пояснює він, це підприємство слід розглядати не як пережиток старого світу, а як очікування того, який потрібно побудувати. Джеймсон добре знає бізнес-модель Walmart, яка базується на скороченні заробітної плати, та її роль у зростанні бідних, що працюють у Сполучених Штатах. Але тут його цікавить інший аспект: його логістична організація. Соціалістичний Walmart? Завдяки цій провокації інтелектуал активізує стару дискусію, протиставляючи чесноти ринку тим, що планують.
В Економічний розрахунок у соціалістичному режимі, опублікований у 1920 р. австрійський економіст Людвіг фон Мізес запитує: як тільки громада перевищує розмір примітивної сімейної одиниці, чи можуть соціалістичні системи планування визначати, що виробляти, в якій кількості та коли? На думку Мізеса, ні. Йдучи цим шляхом, обов’язково веде до найгірших соціальних та економічних перипетій: дефіциту, голоду, розчарувань та хаосу.
Для Мізеса вся інформація, необхідна для економічного виробництва, вже доступна в інших місцях. Через дуже простий механізм: ринкову ціну. Це відображало б і стан попиту та пропозиції на кожен ресурс, вартість вкладених матеріалів, еволюцію смаків покупців ... "Соціалізм працює теоретично, але не в реальному житті", як повторюють консерватори. На думку Мізеса, навіть будучи простою інтелектуальною конструкцією, планування є дисфункціональним.
Здоровий глузд пропонує нам вважати ненадійною теорію, не здатну пройти стадію її практичної реалізації. Що ми, однак, маємо зробити із системи, для якої теорія передбачала невдачу, але яка чудово працює? Це те, що пропонує Walmart: одна з найдивовижніших демонстрацій того, що планування, яке Мізес намагався виявити неможливим, може бути надзвичайно ефективним.
Семюель Уолтон відкрив свій перший магазин Wal-Mart Discount City в Роджерсі, штат Арканзас, 2 липня 1962 р. (2). З тих пір його магазин перетворився на найбільшу компанію у світі. Walmart демонструє середньорічні темпи приросту 8% з моменту свого створення. Найбільший у світі приватний роботодавець, він важить так само важко, як Швеція чи Швейцарія.
Поки компанії працюють на ринках, вони тим не менше покладаються внутрішньо на основні принципи планування. Підрозділи, магазини, вантажівки, постачальники не конкурують між собою: все скоординовано. Таким чином, американський гігант пропонує модель планової економіки, масштаб якої відповідає масштабам СРСР в основі холодної війни: у 1970 р. Радянський валовий внутрішній продукт (ВВП) досяг близько 800 млрд доларів (730 млрд доларів). ) нині проти 485 мільярдів для Walmart у 2017 році. Якби Мізес та його друзі мали рацію, американського гіганта не існувало б.
У 1970 році Walmart відкрив свій перший розподільчий центр. П'ять років по тому він орендує комп'ютер IBM 370/135 для координації контролю запасів, ставши першим дистриб'ютором, який з'єднує свої запаси в електронному вигляді. До цього нововведення продавці (роздрібні чи оптові) відповідали за управління запасами магазину, а не дистрибутори. Режим роботи, який регулярно призводив до небезпечного ефекту посилення мінливості попиту (AVD), або бичачий ефект (ефект "підсилення").
Визначений у 1961 році, DSA описує дедалі більші розбіжності між запасами та попитом у міру просування вгору ланцюга постачання до виробника. В основі явища лежить розрив, іноді мінімальний, між тим, що має магазин, і тим, що вимагають його покупці. Словом, запаси занадто великі або занадто низькі.
Уявіть ситуацію, коли запаси вичерпуються. Магазин коригує свої замовлення з дистриб’ютором. Загалом, він потім створює "запас безпеки", щоб впоратися з несподіваним. Дистриб'ютор повинен зробити те саме з оптовим торговим посередником, що призводить до однакових рухів серед виробників. У кожній точці ланцюга варіація зростає, а запас безпеки роздувається: за оцінками, 5% коливання попиту в магазинах інтерпретується як 40% стрибок найбільш активними гравцями.
У Walmart усі учасники ланцюга поставок зобов’язані впроваджувати технології обміну інформацією, що забезпечують потік даних у режимі реального часу. Тоді кожен може зробити необхідні корективи якомога швидше. Ми багато чуємо про тиск, який Walmart чинить на своїх постачальників, щоб ті дали йому встановлені ціни; воно справді існує, логіка полягає в тому, що бачачи, що його продукція з’являється серед тих, що продаються мастодонтами, виправдовує всі жертви. Але, як тільки постачальника приймають до клубу Walmart, вони отримують значні переваги.
Перший - це те, що група встановлює довгострокові партнерські відносини, що включають великі обсяги, з більшістю своїх постачальників. Це призводить до рівня прозорості та планування, що зменшує маркетингові, запасні, логістичні та транспортні витрати для всіх учасників. Хоча деякі фінансові операції відбуваються між компаніями, розподіл ресурсів у величезній мережі постачальників, ангарів та магазинів компанії змушує деяких аналітиків розглядати ціле як єдине ціле.
Наприклад, Walmart була першою компанією, яка використовувала універсальні штрих-коди для всіх своїх компаній. Зараз його гігантська база даних Retail Link, підключена за допомогою супутника, робить прогнози попиту доступними для постачальників і пропонує всім гравцям доступ до інформації про продажі в реальному часі, складеної за допомогою касових апаратів. Все це свідчить про те, що завдяки технологічному прогресу в Walmart широко працює масштабне економічне планування, навіть якщо Мізес вважав це неможливим.
І навпаки, один із головних конкурентів Walmart, Sears, Roebuck and Company, заснований 130 років тому, зазнав краху, поклавшись на кардинально протилежний підхід. Корпорація Sears Holdings розмістила збитки у розмірі близько 2 млрд доларів у 2016 році, загалом 10,4 млрд доларів з 2011 р. Цей провал пояснювався рішенням: рішення президента та генерального директора Едварда Ламперта розбити підрозділи компанії з метою зробити їх конкурентоспроможними - словом, створити внутрішній ринок. З капіталістичної точки зору операція мала сенс. Чи не повторюють керівники бізнесу, що ринок є джерелом багатства в сучасному суспільстві ?
Тому пан Ламперт реструктурує діяльність та розділяє групу на тридцять, а потім сорок підрозділів, запрошених до змагань між собою. Замість співпраці відділення "одяг", "інструменти", "електрообладнання", "людські ресурси", "ІТ-послуги" та "маркетинг" раптом повинні функціонувати самостійно, зі своїм головою, власною радою директорів. та власні звіти про доходи. Наприклад, якщо відділ одягу хоче скористатися ІТ-послугами або залучити людські ресурси, він повинен підписати контракт із зацікавленою організацією. Але може бути вигідніше звернутися до зовнішніх постачальників послуг, оскільки зусилля, спрямовані на поліпшення фінансових результатів компанії, потім напружують цілі групи в цілому.
Під час своїх зустрічей керівники встановлюють на екрани фільтри конфіденційності, щоб колеги не могли дізнатися, що вони задумали. У міру того, як крива прибутку падає, у компанії посилюється конкуренція, кожна з яких намагається зафіксувати те мало грошей, яке все ще доступне. У той же час прибутковість кожної операції знижується через дублювання багатьох управлінських функцій, оскільки ніяке структурне навантаження не розподіляється.
Для кожного суб'єкта господарювання інвестиції в інфраструктуру для обслуговування магазинів віднесені до рівня витрат, так що капітальні витрати групи в цілому падають нижче 1% доходів, що значно нижче рівня більшості її конкурентів.
Врешті-решт різні підрозділи вирушили в дорогу, не бачачи більше жодного інтересу до інтеграції в одну групу. Одні залишають корабель, інші руйнуються, викликаючи спостереження: конкурентна ставка пана Ламперта провалилася, його модель паралізує будь-яку форму співпраці.
Чи був би такий урок менш корисним для суспільства загалом, ніж для світу торгівлі? ?