Знати, як підвищити свій моральний дух; демотивований працівник
Прогули, відсутність ентузіазму ... На перші ознаки демобілізації менеджер повинен реагувати на «відновлення бажання».
Між демотивованим співробітником та іншим роздутим продуктивність може варіюватися від одиночного до подвійного », - зазначає Енн Дуссе, засновник фірми ADP & O Залишайтеся пильними, особливо, коли настав час: після проходження щорічних перевірок деякі працівники знають, що їх не збільшать або що вони не отримають бажану посаду. Хоча значна частина з них приймає це, для інших розчарування може призвести до меншої участі.
Щоб уникнути ризику побачити, як хороший елемент перетворюється на мертву вагу, вам доведеться діяти швидко. "Тим більше, що демотивація заразна, зауважує Северін Делавіль, автор" Знання, як мотивувати свою команду "(Vocatis). Поганий дух працівника, який постійно повинен компенсувати його відсутність роботи, може швидко згубно позначитися на його колегах ". Мета, звичайно, не дійти до поділу, який для компанії є дорогим і травматичним для відділу. Запорука ефективності? Не плутайте швидкість і поспіх. І, як лікар, не поспішайте встановлювати діагноз, перш ніж вживати заходів.
Навчіться підбирати «тонкі сигнали»
Як менеджер, ваша роль полягає в тому, щоб залишатися уважними до своїх співробітників, навіть якщо ви перевантажені роботою. Є очевидні прояви дискомфорту: наприклад, різкі результати. Є також більш тонкі сигнали, які потрібно знати, як підхопити. Якщо зазвичай комунікабельна людина уникає обіду з колегами, є мовчазною, більше не втручається у засідання або робить лише негативні коментарі, це повинно вас насторожити. Так само, як дотепер пунктуальний працівник більше не приїжджає вчасно, йде раніше, робить тривалі перерви ... Згідно з дослідженням Alma Consulting Group, якщо про це не піклуються вчасно, демотивація переростає у прогул у 14% випадків.
Делікатно висвітлюйте причини його дискомфорту
Не чекайте, поки ваш співавтор прийде до вас: якщо він сумнівається у своєму завданні, він рідко зізнається у цьому самостійно. Візьміть на себе ініціативу, вкладаючи в неї фігури. Не було мови про те, щоб поговорити з ним між двома дверима або, навпаки, викликати його занадто офіційно. Він ризикував би активізуватися. Створіть атмосферу довіри, запросивши його на обід або зав'язавши розмову, коли ви розслабленіші. Увечері, наприклад, після того, як команда пішла. Доведіть до предмета делікатність, покладаючись на відчутні факти, щоб він не почував себе несправедливо звинуваченим: падіння результатів, пізні звіти, відсутність участі у зустрічах ... Не скорочуйте, навіть якщо ви з ним не згодні, і почекайте, поки він закінчить пояснювати себе, щоб реагувати.
"Враховуйте його особистість", - радить Жак Фраден, засновник Інституту екологічної медицини. З набувачем, для якого щирість необхідна, ви можете бути безпосередніми. Емоційно підкресліть позитивні сторони, такі як клімат, який ви звикли створювати в команді. З менеджером дотримуйтесь фактів і уникайте будь-якого гумору, який може їх бентежити ".
Заспокойте і поставте стимулюючі цілі
Тепер, коли ви знаєте більше про те, що викликає проблему, наступним кроком є визначення правильної стратегії. Вам доступно кілька варіантів. Перше: заспокоєння. «Один з моїх менеджерів з логістики хотів взяти на себе комерційну роль. Але, в останній момент, його підвищення було відкладено, говорить Седрік Сеннепін, менеджер магазину Леруа Мерлін в Гонессі (95). Він зізнався мені, що вперше вивчав пропозиції рекрутингових фірм. Я розумів, що ми повинні діяти ". Щоб знову залучити його, він представив його HRD, а також члена комітету управління, який заспокоїв його щодо перспектив розвитку. "І, як тільки він отримав підвищення, я залучив його до пошуку його наступника".
Другий випадок: один із ваших працівників відчуває, що оглянув свою робочу станцію. Покажіть це. Доручіть йому, наприклад, управління новим клієнтом або стратегічний проект. Включіть його до робочої групи, в якій він буде виконувати провідну роль. Або, якщо йому зручно публічно, запропонуйте представляти компанію на професійному заході (ярмарку, конгресі тощо).
Третє рішення - змусити його набувати навичок, пропонуючи йому тренування. Це був вибір Олів'є де Лаваллетта, генерального директора з Південної Європи Regus (постачальник робочої області), для одного з його ІТ-менеджерів, розчарованих тим, що його не збільшили: "C" - хороший товар. Іншим співробітникам я б задовольнився поясненням, чому їх прохання не було задоволено ".
Нарешті, якщо причина проблеми приватна, будьте максимально ненав’язливими. Не намагайтеся бути добрими друзями. Якщо потрібно, дайте зацікавленій особі кілька вихідних, щоб вона могла розпочати знову на здоровій основі.
Підтримуйте регулярну увагу та моніторинг
Немає сенсу робити підсумки, якщо це означає втратити інтерес до вашого працівника, як тільки він покине ваш офіс. "Йдеться не про зустрічі з ним раз на два дні, але запрошуйте його принаймні раз на місяць на обід або каву", - радить Наталі Джоссе Ле Сасьє, тренер WMP Consultants. Підсумовуючи, покажіть йому, що ви стежите за його справою.
Якщо його функція це вимагає, ви можете запропонувати зустрітися з тренером, подбавши про те, щоб представити цю пропозицію в позитивному світлі. «Він не повинен сприймати це як допит, попереджає Ксав'є Солер, засновник XS Training. Щоб не тривожити його, уникайте розмов про мотивацію ". Якщо, незважаючи на ці подальші дії, він не повернеться до цілей, які ви поставили перед ним, не соромтеся переформулювати його. Хороший фокус справді може дозволити йому зібратися. "Показуючи йому, що ви маєте до нього певний попит, ви йому підлещуєте", - зауважує Северін Делавіль. Крім того, наявність чітко визначеного курсу завжди є більш обнадійливим ".
Не намагайтесь утримати кандидата будь-якою ціною
Вам здається, що ви спробували все безрезультатно? Якщо ви перебуваєте у великій групі, ви можете допомогти працівникові знайти нове життя в іншому відділі. Запропонуйте зустрітися з керівниками інших галузей та людськими ресурсами. Але, якщо можливості для внутрішньої мобільності обмежені, можливо, доведеться змиритися з тим, щоб відпустити його. Це те, що зробив Седрік Сеннепін з одним із своїх продавців: «Я знав, що він був розчарований тим, що не був керівником відділу. Я пояснив йому, чому він, здається, не готовий і пункти для вдосконалення. Але, замість прислухатися до моєї поради, він відмежувався. Тож коли він хотів піти, я нічого не зробив, щоб зупинити його ".