Зниження демотивації факторів стресу - ІНСТИТУТ РОЗУМУ

Як подивитися на проблему "демотивація працівників"?Відправні пункти у її вирішенні

Демотивація - це питання, яке менеджери все частіше піднімають. Більшість проблемних ситуацій, з якими стикається відділ чи установа, звинувачується в демотивації працівників.

Що ми можемо спостерігати/що зазвичай спостерігається, коли керівник каже, що працівник демотивований?

Він робить одне, лише коли його просять, можливо, коли йому нагадують;
Він не приходить з новими ініціативами чи ідеями;
Виконує неправильні завдання;
Перевищує терміни;
Відкладає завдання;
Він робить те, що суворо необхідно, свій «квадрат»;
Він занадто швидко залишає роботу;
Пізно вранці;
Він витрачає занадто багато часу на перерви;
Не допомагає колегам тощо.

Ситуації, які менеджери трактують як демотивацію/відсутність мотивації працівників, настільки різноманітні, що можна сказати, що це стало загальним терміном, за допомогою якого ми пояснюємо занадто багато проблемних ситуацій.

Що означає мотивований працівник?

Для «вирішення» демотивації першим кроком є керівник визначити, чого він очікує від працівника, щоб вважати його мотивованим. Іншими словами, що може зробити працівник, щоб вважатися мотивованим?.

Коли ми сподіваємось, що працівники будуть мотивовані, важливо конкретно визначити, що ми очікуємо від співробітників. Ми можемо сказати, що працівник мотивований, якщо бачимо, як він виконує певні дії. Визначення понять поведінки, які ми маємо для мотивації, дуже різняться між людьми, тому важливо конкретно донести до працівника, що ми маємо на увазі під цим.

Де нам потрібно шукати мотивацію?

Здебільшого мотивація розглядається як щось перед виконанням завдання, стан, який дає вам імпульс ініціювати або підтримувати діяльність. Дослідження прикладної психології пропонують інший погляд на мотивацію:

Працівник мотивований, коли він відчуває здатність (= має необхідні навички) робити певну справу і отримує вигоди, роблячи це.

Цей підхід допомагає нам, показуючи нам методи, які ми можемо використовувати для покращення мотивації. Вже недостатньо використовувати цю концепцію як пояснення проблем (у нас є проблеми з продуктивністю, оскільки працівники не мотивовані). У нас є практичне та конкретне визначення, з якого ми можемо розпочати втручання.

навички працівників;
контекст - наприклад цілі, які працівник повинен виконати;
завдання, яке повинен виконати працівник;
умови, за яких повинно виконуватися завдання.

Ми не можемо поставити собі за мету спонукати людей незалежно від того, що вони повинні робити. Наша мета - спонукати їх виконувати певне завдання/завдання у певному контексті.

Етапи управління питаннями мотивації працівників

Тож перший крок - подивитися, що об'єктивнийконкретні ми маємо, коли кажемо, що хочемо мотивувати людей: ми хочемо мотивувати їх робити/не робити ... що? Яку проблемну поведінку я помічаю у співробітників і хотів би я їх змінити? Якої поведінки я би очікував від працівників, і я маю намір їх заохочувати?

Другий крок - перевірити, чи насправді є ті проблемні способи поведінки, які я хочу змінити погано. Важливо встановити як цілі втручання лише поведінку, яка реально впливає на результати діяльності працівника (його результати) або команду (команди). Саме така поведінка справді відповідає за негативні наслідки на результатах?

Крок 3 передбачає перевірку, чи проблема, з якою стикається працівник, пов’язана з відсутністю навичок (він не знає, що робити, не знає, як зробити певну справу). Важливо спочатку переконатися, що працівник має навички для виконання завдання. Багато проблем з “мотивацією” можна вирішити, лише з’ясувавши завдання або пояснивши конкретні кроки для виконання завдання. Працівник, який вважає, що він недієздатний або навіть не знає, як виконувати завдання, здається демотивованим.

Четвертий крок - ідентифікація переваги що працівник має, коли усвідомлює проблемну поведінку/можливі переваги, які ми можемо запропонувати працівникові, коли він виконує поведінку, що виконує.

Мотивація часто відбувається природним шляхом завдяки самій діяльності, яку ми робимо. Наприклад, коли нам подобається те, що ми робимо, ми мотивовані продовжувати робити цю діяльність. Коли ми маємо бажані результати, також, ймовірно, ми будемо і надалі брати участь у цій діяльності. Коли ми бачимо корисність цього завдання, ми, швидше за все, його виконаємо.

Що за переваги вони змушують людей продовжувати погано працювати або уникати виконання необхідних завдань?

У них більше вільного часу;
Я займаюся більш приємною діяльністю;

Гарантує, що вони не зазнають невдачі, якщо спробують нову ідею/завдання;
Я докладаю менше зусиль;
Уникайте завдань, які я не знаю, як робити;
Уникайте завдань, які вам не подобаються;
Вони відчувають контроль над робочими завданнями тощо.

Пов’язані проблеми/контексти, що підтримують демотивацію

зниження прозорості рішень;
неоднозначний, неструктурований контекст - розпливчасті, загальні цілі, відсутність процедур, стандартів;
відсутність чітких правил, що визначають, що відбувається, якщо працівник виконує очікувані стандарти чи ні;
відсутність позитивного підкріплення з боку керівництва;
відсутність зворотного зв'язку будь-якого виду;
нерозуміння корисності виконуваного завдання;
існування винагород, які не були чітко пов’язані з певною поведінкою, що виконуються, і які, як правило, мають єдиним наслідком очікування, коли ця винагорода перетвориться на звичку;
порівняння між працівниками, а не між поведінкою, що виконує/не виконує;
низька професійна підготовка та відчуття неефективності працівника тощо.

Бар’єри у вирішенні проблем мотивації:

на рівні процесу

відсутність чіткого визначення того, що означає очікувана, високоефективна та небажана поведінка;
відсутність стандартів, щоб показати, що означає високий результат у даному завданні;
непослідовність у застосуванні правил;

на рівні установок:

переконання, що працівник повинен бути самовмотивованим, і це лише його відповідальність;
переконання, що єдиним способом мотивувати людей є гроші;
переконання, що працівник повинен сам знати, що робити, коли він зайняв цю посаду;
переконання, що якщо ви запропонуєте "ПОС", працівники візьмуть це в голову;
побоюємось, що якщо ми мотивуємо працівника, усі інші почуватимуться демотивованими.

Клінічний психолог, когнітивно-поведінковий психотерапевт.