3 секрети кладовища рішень

Підкаст

Мій дієтолог відстій. Приблизно двічі на рік мій одяг загадково починає ставати занадто дрібним. Ні одна, ні дві, я визначаю проблему - суто сарторіально, очевидно - і вирішую вирішити її. Я перевіряю останню дієту, про яку ми говоримо на Facebook, де я вирішую повернутися до спорту. Неминуче в якийсь момент лікування починає здаватися гіршим за хворобу: я здаюся. Раптом періодичне голодування або мої інтервальні сеанси приєднуються до дієти Дюкана та хроно-харчування на кладовищі розчинів.

А мій дієтолог у всьому цьому? Ага, я насправді не знаю. Я ніколи не радився.

Я збираюся припустити заради вашого холестерину, що моє сьогоднішнє введення не говорило з вами. І я перекладу це вам більш комерційно: я виявив проблему, оцінив рішення і виявив, що він гірший за проблему. Тому я ніколи не консультувався з продавцем і віддав перевагу статус-кво. Тож ніколи не планувалося «скинути 10 кілограмів жирним беконом», а продавець (якого ще називають дієтологом) навіть не підозрює про це.

Підпишіться на подкаст !

Світ рішень

Перш ніж говорити про кладовище рішень, давайте поговоримо про їх народження, це радісніше. Продаж рішень розвинувся в середині 1970-х років у США як реакція на продаж продукції. Простіше кажучи, вона змістила центр ваги ділових відносин з пупка продавця на центр покупця.

При продажу продукції комерційний комерціонер заявляє про переваги відомого товару, поки він не завоює переконання покупця. Продаж рішень стосується проблем замовника. І як тільки вони виявляються, вона береться за їх вирішення.

Розроблений методом Xerox наприкінці тих же 1970-х років, цей новий підхід до продажів був остаточно нав'язаний публікацією "Solution Selling", міжнародного бестселера Майка Босворта, в 1982 році. Але справжній розквіт залишився, і це, як не дивно, вона вибрала для цього забавний час.

Криза 2008 року, благодатний ґрунт для рішень

Великим переломним моментом стала криза 2008 р. В умовах раптово погіршеного економічного середовища боротьба за бюджети споживачів різко загострилася. І в такому контексті є лише два способи вийти з гри: або знизити ціни, або стати унікальним. І лише одне з цих рішень є життєздатним у середньостроковій перспективі !

Що може бути краще, ніж продавати рішення, щоб стати унікальним? Замість того, щоб брати участь у інноваційному, руйнівному чи вміло складеному продукті, цей підхід зосереджений на адаптації. Викриваючи проблеми замовника, можна зібрати продукти чи послуги в рішення. На замовлення для всіх.

Продавець автомобілів більше не зупинятиметься на потужності двигуна, плавності ходу або просуванні тижня. Натомість він виявить, що ваша проблема - це тиснити ваших дітей у спину протягом тижня, ваші плити OSB у багажнику на вихідних, поки вдається припаркуватися в місті. І запропонує вам електричний позашляховик із задніми сидіннями, які зручні та модульні !

Однак цей приклад у споживчій торгівлі лише дряпає поверхню. У комерції B2B рішення йдуть набагато далі.

Будь-які складніші B2B-рішення

Коли я починав працювати продавцем, я шукав архіви проектів, що продаються моєю компанією. І я був здивований, побачивши різницю, яка була зроблена хоча б за п’ять років. Ми перейшли від великої кількості середніх проектів до набагато менше, але також набагато більших проектів. Насправді мій бізнес пішов від продажу генераторів озону до продажу рішень для обробки під ключ, включаючи генератори, трубопроводи, змішувачі, установки, електроенергію тощо. !

Проте ми тим часом і за допомогою магії не стали експертами та виробниками всіх стадій ракети. Ні, ми закликали партнерів, найняли субпідрядників та відповідали на конкурси у бізнес-консорціумах.

І покупці у всьому цьому ?

А тепер давайте подивимось на проблему з незвичної точки зору для нас, егоцентричних продавців. Скажімо, ви є покупцем, чи то для великого промисловця, чи для муніципалітету. Раніше ви проконсультувались із декількома виробниками машини, які ваші технічні підрозділи хотіли придбати. При цьому ви складаєте невелику специфікацію, надсилаєте її трохи більшому колу і чекаєте пропозицій.

Через кілька днів або тижнів на ваш стіл надійшло кілька файлів. Ви усуваєте найдешевше і три найдорожчі, і ви порівнюєте тих, хто вижив, наскільки це можливо. І тоді ви зробили свій вибір, машина була доставлена, і ви перейшли до наступного файлу.

За винятком того, що у світі рішень все стає набагато складніше. Почнемо з першого етапу консультації. Ваш радник у компанії 1 направить вас до машини разом із чимось та кількома віджетами. І він пояснює вам, що установка непроста, і що ви повинні дозволити йому. Той у компанії 2, він вважає, що ваша проблема інша. І якщо це виявляється машина, про яку ти можеш придумати, це не та, потрібна інша. Нарешті, ваш радник №3, він вважає, що проблема не в машині, а в тому, як ви керуєте тим, що вже маєте. І він може допомогти вам це все покращити.

Ви, доблесний покупець, ви завжди повинні написати специфікацію. І чесно кажучи, ці троє продавців цілком можуть мати рацію, добросовісно і готові допомогти. Але зрозуміло, якщо ви покладете їх пропозиції до кінця, у вас буде в кращому випадку Франкенштейн, в гіршому - велика несумісність ... Священна дилема ні ?

Ви хочете стати комерційний ? Я допомагаю вам (безкоштовно) будувати свою кар’єру на здоровій (та ефективній) основі !

Введіть свою електронну адресу, щоб отримати мій безкоштовний "курс збоїв" !

Ви отримуватимете одне повідомлення на день протягом 5 днів.
Кожне електронне повідомлення займає кілька хвилин, щоб прочитати його, і це дає вам основи успішного продажу

Дякую !

Ви майже готові: перевірте свою поштову скриньку або каталог небажаних, щоб отримати першу частину курсу аварійного завершення роботи !

Після 5 електронних листів про аварійний курс ви будете отримувати мій щомісячний "Мозковий штурм". Ваша інформація ніколи не буде передана третім особам.
Ви можете скасувати підписку в один клік на будь-який з моїх листів.

Секрет №1 кладовища рішень: за столом люди !

Ця дилема є простим способом її вирішення. Покупцям потрібна допомога? вони будуть шукати допомоги в іншому місці.

На сьогоднішній день вже немає серйозного B2B-проекту, де б ви не залучали консультанта. Для невеликих проектів це буде незалежний консультант. А коли настає час вивезти важку артилерію, покупці наймають інженерну фірму або архітектурну фірму !

Але на цьому все не закінчується. Оскільки більшість проектів стосуються ІТ-сфери, завжди є момент, коли ІТ-відділ вступає у дію. А хто каже, що більші покупки означають більші бюджети. Отже, ми залучаємо фінанси і, як правило, одного або декількох менеджерів на поперечні ролі.

Зараз у середньому 5,4 людини повинні сісти за стіл (пам’ятайте, ми говорили про це в епізоді про цикл продажів!) І висловлювати свою думку. Додайте до цього еволюцію структур прийняття рішень у компаніях, які переходять від піраміди до плоских ієрархій, і спостереження стає простим.

Ви можете забути все, про що говорять старі добрі ділові книги: чудового директора, якого потрібно знайти, зрозуміти і переконати ... не існує !

Колективні рішення

На секунду забудемо про корпоративний світ. Цей розвиток також є суспільним. Коли я одружився, я отримав титул "глави сім'ї". Чесно кажучи, сьогодні це видається дуже почесним як титул! Можливо, за часів наших дідів це щось означало, але сьогодні я не бачу, щоб я приймав дещо важливе рішення, не залучаючи дружину. І через кілька років, мабуть, мої дочки !

Однак у бізнесі проблема все ще зовсім інша. Оскільки, наскільки ми з дружиною часто погоджуємось, 5,4 різних керівників, які повинні поєднуватися для прийняття рішення B2B, вони можуть мати дуже різні інтереси. Побачити протилежності.

У проекті певного розміру за столом буде хтось із юридичного відділу. Хто вважатиме все ризикованим і прагнутиме межувати з компанією скрізь, тенденція підтяжки ременя. І в той же час у вас, безсумнівно, буде хтось із боку операційної досконалості, хто заохочуватиме їх ризикувати, щоб підвищити продуктивність, продуктивність чи рентабельність.

Насправді не лише 5,4 людини повинні погоджуватися з кожним рішенням, це 5,4 перспективи! Ви починаєте розуміти, як ми отримуємо кладовище рішень ?

Як реагувати комерційно ?

Отже, за столом є люди. Вашим першим інстинктом - і це правильним - буде з’ясувати, скільки саме людей. Я думаю, ви зрозуміли, 5,4 людини - це в середньому, ніхто не скорочує свого ІТ-менеджера, так що вони представляють лише 40% нормальної людини !

Але саме, граючи на цьому простому парадоксі, виникає обеззброювальне питання відвертості, який працює досить добре. Запитайте свого клієнта: "Хто ваші 5,4?" "

Здебільшого він сам цього не знатиме. Хто каже складні проекти, той також кожен раз говорить різні проекти! Тому ваш співрозмовник буде шукати відповіді стільки ж, скільки і ви. Але якщо ви застосуєте метод відображення зацікавлених сторін (це якщо ви забули, про що йде мова!), Зрештою ви ідентифікуєте всіх.

Тоді ви зможете вступити в цирковий акт: зустрітися з усіма особами, які приймають рішення, один за одним, познайомитися з ними, зрозуміти їх потреби і переконати, що рішення можливе, і що ви на додачу можете його придумати. Я кажу «цирковий акт», бо ця вправа нагадує мені китайські тарілки. Ви збираєтесь дуже сильно закрутити першу палицю. Він обертається і тримається, тож ви переходите до другого, потім до третього. Але коли ви починаєте крутити четверту, перша не має імпульсу і ось-ось впаде! Тож вам потрібно повернутися до одного, почати 5, повернутися до 2 ... Я думаю, ви зрозуміли метафору.

Нелегко. Але це не найгірше. Особливо це не ефективно! Навпаки. І ми за мить побачимо, чому.

Кладовище рішень Секрет №2: нерішучість - твій ворог.

Щойно ми побачили, що у нас 5,4 людини, які повинні приймати рішення разом, і кожна з яких має зовсім іншу перспективу. Усі дослідження з цього питання показують, що кількість залучених людей продовжує зростати, і що їхні відмінності завжди більш помітні.

А тепер давайте розглянемо ці відмінності із зворотного кута. Що спільного у цих людей? Це питання є важливим, оскільки саме щодо того, що поділяє група, можна буде досягти консенсусу.

Можливо, ви не знаєте назви, але я впевнений, що ви всі бачили діаграму Венна. Знаєте, саме ці кола перетинаються і представляють множини.

Наприклад, у вас є коло зліва, з усіма двоногими живими істотами. І коло праворуч, з усіма живими істотами, які можуть літати. Ці два кола трохи перетинаються, і тому мають частину, яка перекривається: ми збираємось влаштувати тут живих істот, які двоногі та які вміють літати. Отже, ми будемо мати людей та пінгвінів ліворуч. Вони двоногі, але не літають. Праворуч у нас будуть комарі. Вони літають, але у них шість ніг. А посередині у нас будуть чайки або папуги, у них дві ноги, і вони літають.

Тепер цей приклад - проста діаграма Венна з двома множинами. Якщо тепер ми хочемо представити наші 5.4 набори у вигляді діаграми Венна, ви швидко зрозумієте, що спільною частиною всіх кіл є дуже мала площа посередині !

Кола можуть розходитися

Тепер припустимо, ви робите "хорошу торгівлю". Тому ви будете грати в китайські страви, ідентифікувати, зустрічати та активізувати всіх, хто приймає рішення. Однак частиною цієї місії буде розуміння їхніх потреб та підказка про те, що рішення може їх задовольнити.

Проблема полягає в тому, що, роблячи це, ви додасте їм впевненості у своєму погляді на проблему та рішення. І ризик раптово змусити їх коло трохи розходитися з діаграмою Венна, поки загальна площа для всіх не опиниться взагалі. !

Це не інтуїтивно, проте це дуже вірно: отримати 5,4 "так" - це не те саме, що отримати колективний "так" від 5,4 зацікавлених сторін. Навпаки.

Давайте проілюструємо проблему !

Візьмемо простий приклад. Нам з дружиною, дочкою нудно вдома в неділю вдень. Продавець із боулінгу поруч з нами приходить до нас індивідуально. Моя дочка вважає, що проблема в тому, що дорослі не хочуть грати з нею. Продавець підтверджує, що вона хотіла б одночасно пограти з нами з дружиною. І він пропонує орендувати боулінг і провести гру між нами трьома у двох переможних іграх.

Потім він йде до моєї дружини, яка вважає, що проблема в тому, що ми втрьох не робимо нічого незвичайного. Він розповідає їй про переворот, про свої ретро-аркадні ігри та пропонує їй пакет відкриттів: ви можете придбати абонемент, щоб грати в них необмежено.

Нарешті, він приходить побачити основну частину сім'ї. А я, я думаю, проблема в тому, що ми не витрачаємо час на чат разом, і що ми могли б це зробити за гарною тарілкою начос. Отже, він пропонує мені зарезервувати стіл і скористатися "шведським столом", де можна їсти, щоб я міг поспілкуватися разом.

Ви бачите, що продавець отримав тут три "так". І все ж якщо ми об'єднаємо наші точки зору, ми побачимо, що вони несумісні. Якщо ми граємо в боулінг, аркадні ігри та харчуємось у формі "шведського столу", де можна, ми витратимо набагато більше грошей, ніж очікує наш бюджет "у неділю ввечері". Крім того, це буде набагато довше, ніж очікувалось, і ми будемо вдома пізно, але моя дочка вчиться в школу наступного понеділка. І перш за все, кожен із нас любить обрану ним діяльність, а не інші, і не обов’язково готовий йти на компроміси.

Це неправда, е, не надсилайте мені контактні дані свого сімейного терапевта !

Тож дозвольте вас одразу заспокоїти, це вигаданий приклад! Але його цілком реальний еквівалент відбувається щодня у багатьох компаніях.

Результат? Оскільки зусилля досягти згоди виявляються ще більш проблематичними, ніж основна проблема, ми вважаємо за краще здатися. І ось як кладовище рішень продовжує зростати, проект за проектом.

Три фази, один пік розбіжності

Якщо заглибитися трохи глибше в це питання, ми зрозуміємо, що різниця між 5,4 людьми також розходяться. Зачекайте, покласти цей аспірин назад менш складно, ніж здається.

Ми можемо схематично розділити проект на три фази. По-перше, вам слід виявити проблему. Тоді вам доведеться знайти одне або кілька рішень. І нарешті, мова йде про вибір одного з цих рішень.

Я маю на увазі свою дивергенцію в тому, що залежно від фази проекту, в якому ми опинилися (визначення проблеми, визначення можливих рішень та вибір, який прийняти), різні особи, що приймають рішення, будуть більшими або менше менше не погоджуйтесь.

Якщо ми подивимося на статистику різних досліджень з цього питання, то побачимо, що спочатку розбіжності незначні. Можна знайти консенсус щодо проблеми: у моєму попередньому прикладі всі думали, що сьогодні в неділю вдень нам нудно. Але як тільки хтось звертається до рішень, відмінності вибухають. Тут кожен, проектуючи власні перспективи, може вивести проблему далеко за межі того, що могли б передбачити інші. !

Нарешті, щодо вибору між можливими рішеннями, якщо суперечності все ще дуже присутні, є два питання, які в підсумку досягають консенсусу. Або визначтесь з ціною, або вирішіть не вирішувати. Тому саме на фазі визначення рішення розрив між особами, які приймають рішення, збільшується. Як результат, цілком логічно, фаза вибору заселить кладовище втраченими рішеннями.