Брехня перед клієнтами - Байти продукту Багатого Міронова - Captain Simple

27 червня

Я маю вузький і дещо пуританський погляд на розмови менеджерів з продуктів із клієнтами та перспективами: ми ніколи не повинні їм брехати. Це може здатися очевидним або наївним, але нещодавні розмови з кількома клієнтами B2B/бізнесу свідчать про те, що насправді це суперечливо.

Для контексту, корпоративні технологічні компанії, як правило, мають щокварталу невелику кількість великих угод, які дійсно мають значення. (B2B є більш компактним ніж В2С.). Це складні операції на стороні споживача з комісіями з закупівель, унікальні вимоги до інтеграції, внутрішні конкуренти для кожного конкуруючого постачальника та ризик репутації за неправильний вибір товару. З нашого боку, у нас є дорогі/талановиті/досвідчені команди продажів, які у цьому кварталі закривають свої кілька великих угод або ставлять за замовчуванням. Тож існує величезний тиск, щоб приховати точні факти (лише трохи) та укласти ці основні угоди.

Менеджерів продуктів часто закликають наприкінці циклу продажів реагувати на конкретні запити/запити клієнтів або позиціонувати наш товар проти його конкуренції. Дорожні карти є спільними. Відображаються демонстраційні програми. Зустрічаються неписані запитання та відповіді. Хоча ми не знаємо всього, що було сказано за 3–6 чи 6 чи 9-місячні зусилля з продажу, хороші команди продажів донесуть нас до найгарячіших тем. Наша робота полягає у вирішенні цих кількох питань, а потім відступити назад і нехай продаж продовжується.

Нас часто просять "позиціонувати" майбутню функцію або уникати згадування про недолік продукту. Або обіцяйте покращення, яке насправді не планується. Або підтримайте глибоко вигадану історію про магічну здатність до штучного інтелекту, яка миттєво вирішить химерну ситуацію клієнта. Вирішення питання, наскільки розтягувати те, що ми говоримо, може заплутати.

Чому це важливо?

У деяких компаніях жорстоко чесне спілкування з клієнтами передбачається і посилюється керівною командою. В інших компаніях ажіотаж є культурною нормою. Складні менеджери з продуктів, які не хочуть наслідувати приклад своїх лідерів, вибувають у стороні або відпускають.

Окрім моєї примхливої моралізації, ось чому я дбаю:

Гаразд, але між правдою буквального продукту та науковою фантастикою є багато сірого простору. Кожна ділова ситуація унікальна, тож тут є кілька сегментів.

Доречно

Ми не читаємо брошури-роботи, і ми дуже хочемо, щоб наша продукція продавалася. Велика частина нашої роботи - це позиціонування, пошук потрібної проблеми/рішення, що допомагає клієнтам досягти успіху. Тож у мене немає дискомфорту навколо:

Корпоративні клієнти витончені і (перш за все) вміють слухати постачальників. Ставтеся до них як до дорослих, будуйте довгострокові стосунки.

На маржі

Це буде залежати від компанії та продукту, життєвого циклу та ситуації, але будьте обережні з ...

"Яке поставляється наприкінці наступного місяця." " Створення програмного забезпечення завжди непевне, навіть якщо ми близько. Дати та поставки здебільшого виходять, не в ньому. Тому я люблю модерувати речення: "Припускаючи, що ми проходимо остаточні тести, як планувалось" або "Це частина великого потоку випусків v6.4" або "Ми можемо надати вам чернетки користувацьких документів прямо зараз, але це, ймовірно, буде зміни під час внутрішнього ATU ”.
«Ми найкращі на ринку. " Я віддаю перевагу маркетингу та продажам перед суперлативами. Ми могли б скоріше бути напівкількісними: "Наша база користувачів подвоїлася порівняно з минулим роком, тому ми зростаємо набагато швидше, ніж ринок" або "Ми робимо в 3 рази краще, ніж наші конкуренти, що, на вашу думку, є критичним" або "8 місяці безперервно, навіть краще, ніж наш 99,95% безвідмовної роботи. "
«Це оновлення буде безболісним. " Справді? Якщо ми впевнені, я віддав би перевагу: "Я не думаю, що це вам знадобиться, але зателефонуйте мені, якщо є якісь проблеми. "

Ми не лише намагаємось вирішити проблему, але й покладаємо добрі очікування.

На лінії

Окремим менеджерам з продукту важко відступити, коли їх просять ввести в оману: вони часто не мають сили або політичного капіталу, щоб сказати "ні", коли угода компанії знаходиться під загрозою. Тож я представляю це як виклик керівництву: як ми (як менеджери по продуктах) можемо повідомити наших менеджерів про продукти, що є прийнятним, і що ми будемо втручатися, коли це буде потрібно? Як ми допомагаємо решті керівної команди візуалізувати частота, вплив та накопичений хаос багатьох неперевірених заручин? Як ми можемо допомогти змінити корпоративну культуру?

Я звертаю увагу своєї команди продуктів, кажучи це Я коротко звільню будь-якого менеджера з продуктів який робить наступне:

Як менеджери з продуктів, наші слова та поведінка мають значення. Ми представляємо компанію після поточного кварталу, подібно до того, як розробляємо свою продукцію поза поточною версією. Важливі чесність, довіра та довга гра. Це місце, де особиста чесність добре відповідає вимогам роботи.

Звуковий байт

Менеджери продуктів - це представники нашої продукції, наших команд, наших компаній, наших зобов'язань, нашої культури. Цитуючи Уорена Баффетта, "Для створення репутації потрібно 20 років і п’ять хвилин для її руйнування".