Робота наважується на конструктивну зухвалість
Оновлено 11 жовтня 2019 р., 12:21
Марга Рамбер
Наважуючись суперечити своєму начальнику, висвітлюючи неефективність зустрічі, кажучи зупинити одіозну поведінку, пропонуючи різні ідеї ... Ось приклади конструктивного зухвальства на роботі. Конструктивна, оскільки вони є джерелом ефективності, продуктивності та професійного благополуччя, захищає Агнес Мюр-Пул. Для цього тренера та професора менеджменту необхідно терміново, зіткнувшись із збільшенням страждань на роботі та звільненням, звільнити колективні слова та інтелект.
Ви написали цю книгу, бо вважаєте, що це терміново. Чому ?
Агнес Мюр-Пул: Зараз багато страждань, пов’язаних з роботою, незадовільними умовами праці та стосунками. Утруднене мовлення та відчуття відсутності самостійності є одними з основних психосоціальних ризиків. Існує також надзвичайна ситуація, оскільки багато менеджерів не проходять курс іншого управління. Вони стають все важче і важче через відсутність конфронтації та перед очевидною пасивністю людей. Ще однією надзвичайною ситуацією є побічна шкода. Особливо сім'ї людей, які погано працюють і які ввечері зазнають свого стресу, гніву. Не забуваючи про соціальні плани із сотнями звільнених людей, мільйонами безробітних ... І відчуття, що існує реальний дефіцит колективного інтелекту. Наша економічна ситуація надзвичайно складна, але для спільного пошуку рішень нам потрібно набагато більше розмов.
Для подальшого
Поширюйте свободу слова ... Так ви визначаєте конструктивну зухвалість ?
Агнес Мюр-Пул: "Конструктивна зухвалість" - це оксиморон, поєднання двох протилежностей. Це доброчесне використання енергії та мужності, що походить від гніву, бажання говорити та провокувати речі. Але це не для того, щоб йти в бій. У сучасному світі праці ми всі цим втомилися. Йдеться про створення умов для мирного та конструктивного протистояння. Це базується на двох навичках. Перш за все, знати, як висловити запитання та ідеї своєму начальству, не соромлячись, з ясністю та простотою. Потім, знаючи, як сплести конструктивний діалог, щоб знайти оригінальні рішення. Деякі люди мають цей талант. Але вони трапляються рідко. Більшість вчиться бути нахабними.
Точно, чи є у вас кілька конкретних прикладів конструктивної зухвальності ?
Агнес Мюр-Пул: Перший рівень - це молода людина в чергуванні, яка працює в Парижі і яка попросить виїхати о 16:30 у п’ятницю, щоб повернутися додому, у провінції, тоді як культура компанії повинна залишатися до 19 годин. Він виходить з коробки, але це конструктивно, оскільки він ставить важливе на його місце: він залишає, закінчивши свою роботу. Другим рівнем може бути, коли департамент запускає занадто багато проектів одночасно, щоб попередити про ризик перевантаження та необхідність встановлення пріоритетів. Або під час роботи на відкритому просторі, іноді пропонуючи працювати вдома, для виконання завдань, що вимагають великої концентрації.
Для подальшого
Ми також думаємо, що знаємо, як сказати «ні» своєму начальнику. Що часом буває важко ...
Агнес Мюр-Пул: Бути конструктивним зухвалим - це насправді навчитися говорити ні. Ми також можемо це зробити зворотний зв'язок своєму менеджеру. Наприклад, якщо людина не дотримується графіка на зустрічі, її можуть тактовно попросити спробувати дотримуватися його, а не терпіти їх монолог і залишити зустріч роздратованою цією втратою часу. Ми можемо також, коли менеджер щойно принизив молодого слухача перед іншими, наважитися сказати йому: "цей молодий чоловік допустив помилки, але я був дуже вражений тим, як ти туди потрапив. Взяли ...". Звичайно, є способи це висловити. Але якщо ми будемо мовчати, його менеджер ніколи не зможе прогресувати. Це питання співвідповідальності. Наші стосунки з ієрархією дуже закладені в нашій свідомості. Очевидно, що до лідерів, які мало слухають і не допитують себе, важко підійти. Але навіщо говорити собі відразу: "це не мені говорити" або "він/вона сприйме це погано"? Це для того, щоб створити образ лідера, якого не чути, коли, зрештою, ми цього не знаємо. Здебільшого ми навіть не пробували. Так, нелегко бути нахабним. Це вимагає, як і будь-якого навчання, повторення та роботи.
Чи можемо ми єдиними, хто зіткнувся з одіозною поведінкою, відреагувати ?
Агнес Мюр-Пул: Психологічно дорожче роз’єднатись, ніж відповідати. Ми любимо бути схожими на інших. Тож нам важко поставити себе по відношенню до когось ненависного, коли інші нічого не кажуть, тому що ми не відчуваємо, що маємо повноваження це робити. Але бути конструктивним нахабством означає відмовитись брати участь у прийнятті зла. У цьому конкретному випадку, перш за все, поглянути на іншого з доброзичливістю - що не є толерантністю - і думати, що якщо ця людина одіозна, то це тому, що вона не може робити інакше. Мета - утримати її на відстані, а не звинувачувати. Тоді ми можемо піти і приватно сказати йому, що нас зачіпає те, як він/вона робить певні речі, і що ми хотіли б поговорити з ним про це, якщо він/вона погодиться. Якщо нам це не вдається, ми можемо повідомити про проблему людям, за яких вона відповідає.
Для подальшого
Проблема в тому, що нахабність рідко сприймається прихильно. Її швидко пов’язують з непокірними, важкими, скорботними особистостями ... які є також тими, хто наважується бути зухвалим ?
Агнес Мюр-Пул: Ті, хто практикує конструктивне нахабство, глибоко бажають, щоб їх робота проходила добре. Вони відчувають себе частиною спільного проекту та його успіху. Для них все не залежить від інших, і зокрема від їх керівників. У них є бажання наважитися. Вони вирішили бути конструктивними, оскільки це корисно для їх здоров’я. Це не означає, що вони завжди були такими. Одного разу вони задумались: що я вибираю? Зменшитися, стати у відставці, сумувати, дратувати весь час? Або бути справді живим, і більше співзвучним собі? Це також люди, які розмірковували про роль ієрархії. Хто вважав, що нам потрібні лідери, але це вже роль. І що люди, які відіграють цю роль, в людському плані настільки ж важливі, як і інші. У професійному плані кожен приносить свою майстерність. Конструктивні нахабники більше не погоджуються поставити себе в положення для підпорядкування. Багато з тих, кого я зустрічав, дуже швидко прогресують в організаціях. Керівники бізнесу знають, що вони дуже важливі.
Але для більшості з нас бути нахабними в бізнесі страшно. Чому ?
Агнес Мюр-Пул: У Франції нас відформатували так, щоб ми мовчали, прямо зі шкільних лавок. Щоб отримати хороші оцінки, краще виконувати те, що просить учитель. Учням не рекомендується висловлювати свою думку та обговорювати її. Наше ставлення до влади формується з раннього дитинства: це скоріше стосунки підкорення, ніж партнерства. До того ж ми боїмося говорити дурниці, бути засудженими, поганих реакцій - а що, якщо ми незграбні? -, щоб не добре зрозуміти і, отже, показати, що ми не компетентні. Витоки цього страху різні, і вони можуть змінюватися з часом залежно від досвіду. Якщо нас звільнили, і ми в підсумку знайшли роботу, маючи неприємного начальника та складну організацію, очевидно, що наш маневрний простір з точки зору конструктивної зухвальності буде зменшено. Тому що ми додамо страх перед безробіттям, який ми справді пережили ...
Для подальшого
В даний час ми відчуваємо багато відступності та безпорадності серед співробітників ... Які ризики виникає в результаті мовчання ?
І навпаки, що може принести конструктивне зухвалість працівникам та компаніям ?
Агнес Мюр-Пул: Бути конструктивним зухвалим - це відчувати себе більш співзвучним із собою. Не розумію, питаю. У мене є ідея, я її пропоную. Я або не погоджуюсь, або вважаю це перебільшенням, кажу я. Я думаю, що вказані терміни нереальні, повідомте мене. Йдеться про набагато простіші стосунки з негайними відповідями. Це відчувати себе задоволеним, пишатися тим, що працюємо в команді. Він повертається додому вночі під напругою для вашої приватності. Це здатність відчувати контроль над своїм життям. Це має позитивні наслідки для компаній: у них будуть співробітники, які висловлюють, діляться та перевіряють ідеї. Це також творчість на всіх рівнях. Більш позитивний корпоративний імідж. І більше грошей. Все це, ставлячи в центрі повагу до людей та розвиток індивідуальних талантів.
Як стати конструктивним нахабним? З чого почати ?
Агнес Мюр-Пул: Ми можемо розпочати з визначення всіх тем, про які ми мовчимо і про які ми хотіли б сказати. І перелічіть, чому ми цього не робимо. Кому ми хотіли б сказати? Чому це складно? В чому проблема? Що ми хочемо запропонувати? Наступний крок - подумати про те, як зробити це просто. А потім займатися, починаючи з дрібниць, для формування впевненості. Перш ніж ми зможемо вирішити складніші теми з людьми, які нас більше вражають.
Коли ви менеджер, як ви вітаєте конструктивну зухвалість? Особливо, коли ви не звикли до цього ставлення з боку працівника ?
Агнес Мюр-Пул: Менеджер повинен пізнати себе: як він бачить свою роль? Що робить його сприйнятливим? Як він вітає ідеї, які відрізняються від його власних? Чи знає він, як допитати себе? Він повинен прийняти, що інші відрізняються від нього. І що колективний інтелект - найкращий спосіб працювати. Що не означає, що він не виконує важливу роль арбітражу, відповідальності. Але йому доводиться вивчати маєвтику, активно слухати. І це займе час. Він також може бути здивований, якщо не звик, що його персонал є конструктивно зухвалим. Він не обов’язково негайно матиме сприятливу реакцію. Конструктивний нахаб повинен буде прийняти це, дати йому трохи часу і не соромлячись повторити це кілька разів.
Для подальшого
Що робити у професійному середовищі, яке, здається, не сприяє конструктивному зухвальству ?
Агнес Мюр-Пул: Перше, що потрібно зробити, це перевірити, чи не сприятливе для нього все середовище, або його частина. Це робота одного керівника чи всієї ієрархії? Потім вам слід запитати себе, що ви хочете: мовчати і терпіти це, або почати запроваджувати новий спосіб спілкування, щоб мати змогу поступово впливати на речі навколо вас? Звичайно, це вимагає багато енергії, але у нас вона є. За винятком того, що це часто зловживають і підривають наша втома, наше почуття безпорадності ... Певно, що в дуже процедурних, ієрархічних організаціях це буде важко. Потрібно бути обережним, щоб не згоріти і не знайти союзників, з якими поговорити, особливо про те, як це робити. Згодом, якщо хтось усвідомлює, що кілька спроб, що стосуються власних цінностей, етики чи умов праці, зазнають невдачі, він повинен у певний момент дати собі свободу виїзду. Зазвичай, коли добрі люди залишають бізнес, це знак. Це щось створює. І організації повинні задавати собі питання.