Управління якістю Цикл PDCA пояснюється на прикладі -

Культура постійного вдосконалення (CIP) потребує правильного ставлення працівників. Процес постійного вдосконалення також потребує відповідних інструментів. Наприклад, звіт А3 є таким інструментом. Для наочності вирішення проблем, основи та стратегії прийняття рішень представлені на аркуші паперу у форматі А3. Звіт A3 дає працівникам шаблон для аналізу та кроків, які слід вжити при вирішенні проблеми. Цей процес, у свою чергу, базується на системному підході: циклі PDCA.

Цикл PDCA

Цикл PDCA описує чотириступеневий цикл управління процесом безперервного вдосконалення (CIP). Етапи: планування, виконання, перевірка, дія. Інші назви циклу PDCA - це коло Демінга, цикл Демінга, колесо Демінга або цикл Шевхарта.

Чотири фази в циклі PDCA

З усіх засобів покращення якості цикл PDCA є найважливішим. Цикл PDCA описує основи процесу вдосконалення та ділить його на чотири фази:

1. План (планування)

На першій фазі описуються проблема та поточний стан, аналізуються причини проблеми та формулюється цільовий стан. Крім того, визначаються вимірювані змінні для досягнення цільового стану.

2. Чт (переїзд)

Другий етап - це етап реалізації. Заходи щодо досягнення цільового стану є фіксованими.

3. Перевірка

Третій етап - для перевірки. Відбивається досвід, накопичений у впровадженні заходів, та досягнуті результати. За необхідності заходи коригуються.

4 дія

На четвертому та останньому етапі оцінюється досвід, набутий у процесі вирішення проблем. З цього випливають стандарти для майбутньої процедури.

Кожного разу, коли команда виявляє проблему або можливість для вдосконалення, починається новий цикл PDCA. Метою є встановлення нового стандарту в компанії в кінці четвертого етапу, який усуває початкову проблему або являє собою поліпшення. Новий стандарт є відправною точкою для подальших удосконалень, які проводяться знову після циклу PDCA. Наступний приклад показує, як працює робота з циклом PDCA.

Цикл PDCA пояснили за допомогою конкретного дослідження

Рада директорів виробника пляшок приймає нову стратегію для розширення лідерської якості компанії у виробництві пляшок та підвищення рівня задоволеності споживачів. З цією метою керівна команда визначає наступні так звані проривні цілі:

Виробничі процеси повинні бути найсучаснішими.
Робота повинна базуватися на принципі нульової помилки.
Прагнення до постійного вдосконалення (CIP) повинно бути закріплено за працівниками.

Ці цілі були розбиті на всі рівні. На засіданні керівник відділу повідомляє керівнику групи, що п’ять ліній етикетування, які вона контролює, виробляють менше запланованих 25000 пляшок на день. Наслідки: вузькі місця при доставці та незадоволеність споживачів. Тепер керівник групи повинен вирішити цю проблему. Відповідно до циклу PDCA відбувається наступна процедура.

1-й етап: план

Керівник групи аналізує показники виробництва за останні кілька тижнів. Роблячи це, вона виявляє, що лінія етикетування постачала лише 4200 пляшок на день замість бажаних 5000. Відповідальний керівник команди підозрює високу комісію як причину. На складі відходів вони дивляться на забраковані пляшки. Етикетки майже всіх пляшок, що бракують, зморщені та криві.

Керівник групи запитує керівника групи про можливі причини проблеми. Його здогадка: поставлені етикетки не в порядку. Дзвінок до вхідної інспекції свідчить про те, що доставка була бездоганною. Тому проблему слід шукати в самому маркуванні. Потім керівник групи переглядає номери брухту у звітах про зміну. Це показує, що понад 80 відсотків пляшок для відходів виробляється під час нічної зміни.

Тож керівник групи та керівник групи спостерігають за процесом маркування у наступну нічну зміну. Роблячи це, вони виявили: Час від часу стрічка для етикеток застряє в розподільній станції, саме тому етикетки наносяться криво. Керівник команди підозрює, що причиною є те, що при зміні стрічка з маркуванням неправильно накручена. Щоразу, коли виникає проблема, один із двох нових співробітників вставляв стрічку. Причина зрозуміла.

Потім керівник групи просить керівника групи сформулювати мету для протидії. Його відповідь: мета зрозуміла, а саме зменшити кількість відхилених. Його керівник нагадує йому, що цілі повинні бути «розумними», тобто також вимірюваними та розкладеними. Потім керівник команди переформулював ціль: коефіцієнт відхилення нічної зміни повинен бути на 50 відсотків нижчим через вісім тижнів 31 березня. Він хоче досягти цієї мети, навчаючи нових працівників. Цього має бути достатньо.

2-й етап: чт

Але керівника групи це не влаштовує. Вона запитує керівника команди, чи він точно знає, як діяли співробітники при зміні ролі, і чи існує письмовий опис цього процесу та навчання нових співробітників. Керівник команди каже ні.

Згодом вони обоє спостерігають зміну ролі між досвідченими та недосвідченими працівниками в чергову нічну зміну. Ви помічаєте відмінності: досвідчені переконуються, щоб ярлики не торкалися підлоги при зміні. У випадку з недосвідченими, етикетки часто волочилися по підлозі. Це призводить до потрапляння бруду в дозатор етикеток, завдяки чому стрічка час від часу затримується - і це призводить до відходів пляшок.

Керівник групи просить керівника групи розглянути можливі контрзаходи зі своєю командою, визначити їх пріоритетами та скласти план дій. Контрзаходи включають:

Підлога прибирається кожні дві години.
На підлозі перед розмотувачем стрічки етикетки встановлена сітка, через яку може потрапляти бруд.
Керівник групи визначає ідеальний потік процесу при зміні ролі та навчає своїх співробітників у цьому відношенні.

На основі пріоритетності члени команди складають план дій. Вони також погоджуються:

Поточний стан проекту буде задокументовано на дошці цеху лінії етикетування до кінця березня.
Кожен щоденний раунд магазину обговорює стан проекту на регулярній основі.

3 фаза: перевірка

У наступні тижні керівник групи та керівник групи збираються щотижня, щоб вивчити розвиток кількості відхилень. Крім того, вони визначають подальші заходи, базуючись на досвіді, накопиченому на даний момент. Наприклад, машина завжди зупиняється, коли стрічка етикеток торкається підлоги. Як наслідок, рівень відхилення 31 березня зменшується майже на 70 відсотків. Таким чином було перевищено спочатку сформульовану мету на 50 відсотків менше відхилень.

Керівник групи вітає керівника команди з цим успіхом і просить оцінити вплив на клієнтів, фабрику пляшок та його самого. Він також повинен сказати їй причини успіху. Його відповідь: Зміна ролі тепер надійна для процесу. Це призводить до меншої кількості скарг, а фабрика з виробництва пляшок економить гроші через менші відхилення. Крім того, вирішення проблеми підвищило його впевненість у собі для активного вирішення інших проблем - з метою подальшого зменшення відхилень відповідно до принципу нульової помилки.

Керівник групи наводить такі причини успіху: Структурований підхід не лише визначив основну причину проблеми, але й знайшов прагматичне та стійке рішення. Також тому, що всі працівники внесли свій досвід у процес вдосконалення.