Вікторія Петрова, піонер людських ресурсів у; імперія; алюміній - Le Temps
Росія Зустріч з директором з управління персоналом "Русалу", третього за величиною у світі виробника алюмінію, лідера в Росії. Компанія з 50 000 співробітників, яку вона перетворила на управління за результатами діяльності та цілями.
Вікторії Петровій 39 років. Вона росіянка і лікар за фахом. Але на початку 90-х років, після двох років практики кардіолога, вона змінила роботу, щоб мати можливість утримувати сім'ю: "Я б продовжувала заробляти 7 доларів на місяць, це було неможливо", - каже вона.
Її прийняли на роботу в 1992 році секретарем і перекладачем в московських офісах американської компанії Halliburton. Потім вона працювала в Belcom, а з 1996 по 2001 рік - у фармацевтичній компанії Bristol-Myers Squibb, ближче до обраної галузі медицини. Саме там вона відкрила людські ресурси (HR), почала розвивати свої навички в цій галузі і відчула, як виникає пристрасть. Потім вона пройшла додаткове навчання з управління персоналом у Росії, Бельгії та в INSEAD, Франція.
У 2001 році її прийняли на посаду директора з управління персоналом (HRD) компанії "Русал", найбільшого виробника алюмінію в Росії, третього за величиною у світі. Це абсолютно нова функція, яка створюється з нуля. У «Русалі», заснованому в 2000 році, працює майже 50 000 людей, з яких 36% - жінки.
Минулого тижня Вікторія Петрова взяла участь у Женеві у форумі WIN (Жіноча міжнародна мережа), цьому високому місці зустрічей та обміну жінками-лідерами (читати LT від 8 жовтня 2005 р.). Інтерв’ю.
Le Temps: Як ти потрапив у Русал?
Вікторія Петрова: Мені дзвонили! Менеджер компанії сказав мені: "Ми чули про вас, хотіли б запропонувати вам роботу!" Для мене було великою зміною працювати у величезній промисловій компанії. На той час я працював лише в невеликих структурах - офісах транснаціональних компаній, які мало розвивались у Росії. У 2001 році в «Русалі» працювало 75 000 працівників, зокрема в Росії, Україні та Сибіру. Було молоде, амбіційне керівництво, яке хотіло здійснити щось; мені це сподобалося.
- Чи розроблено управління персоналом у Росії?
- Дуже маленький. Коли я починав цю професію, управління персоналом не існувало, як і професії HRD. Інститут, де я навчався, є одним із перших, хто запропонував це. Зараз управління персоналом починає прогресувати в деяких дуже великих компаніях. За радянського режиму управління персоналом було суворо адміністративним: воно стосувалося, наприклад, зарплат. Але, очевидно, не було політики щодо набору, навчання, роботи, різноманітності тощо. Тоді було заборонено не працювати. Тож усі намагалися змусити своїх родичів найняти роботодавця, незалежно від навичок людей. На виробничих майданчиках працювало якомога більше людей, набагато більше, ніж їм було потрібно, і багато людей не були продуктивними.
- Які перші кроки ви зробили?
- На той час у працівників не було чітких цілей, відповідальності та зобов’язань щодо результату. Вранці ми не знали, хто приходить на роботу, а хто в гості, навіть не знали точно, хто у нас працює і хто що робить. Потрібно було повністю змінити менталітет і ставлення, щоб запровадити управління за цілями, заснованими на результатах; навчити працівників вимірювати результати. Тільки в російській мові слова "виступ" не існує. Я почав із детального пояснення того, що це означає з точки зору управління, потім повністю змінив систему, встановивши цілі (кількісні, якісні, з точки зору безпеки тощо) перед працівниками, і навчив людей, які повинні встановити ці цілі, оцінювати працівників. На початку мені знадобився рік, щоб переконати керівництво, що компанія потребує програми управління ефективністю; керівництво побоювалося опору. Це було важко, але захоплююче.
- А як вам вдалося переконати співробітників?
- За стимулюванням зарплати. Люди мотивовані, коли можуть заробити більше грошей.
- Ви також робите ставку на тренування?
- Ми хочемо розвивати професійні навички співробітників, і це починається з навчання їх ефективнішій роботі. Я пояснюю їм, що справа не в тому, щоб працювати більше, а краще.
- Ви відокремилися від тисяч співавторів ...
- Для досягнення наших цілей, які є амбіційними з точки зору розвитку бізнесу, ефективності та зростання, ми створили стратегію. Ми зосередилися на нашому основному бізнесі. Ми продавали дитячі садки, школи, ферми, готелі, діяльність, яка не мала нічого спільного з алюмінієм. Ми також змінили кількість робочої сили та звільнили, оскільки у нас було занадто багато персоналу. Ми перейшли з 65 000 до 47 000 людей, 12 000 звільнень та багато дострокових виходів на пенсію.
- Як вам вдається мотивувати тих, хто залишається і хто чує новий дискурс про виступ?
- Ми платимо хороші зарплати, кращі за галузеві, пропонуємо можливості для навчання та розвитку, можливості для кар’єри, ми значно покращили умови праці та безпеки на фабриках. Виробничі майданчики були у жахливому стані, все було зруйновано, на вікнах більше не було скла. Ми все відбудували та модернізували. Ми хочемо бути роботодавцем на російському ринку праці.
- І на рівні управління?
- Ми створили систему, яку я називаю “Золотий резерв”. Ми відбираємо амбіційних молодих людей, які хочуть взяти на себе відповідальність, які розуміють нашу стратегію, і навчаємо їх управлінню та керівництву. Коли ми запускали цей проект, керівництво боялося величезного опору. Ми очікували 300 відповідей, ми отримали 700.
- У вас є власний навчальний центр?
- Так. І ми також розробили перші програми електронного навчання російською мовою: це найдешевше і найпрактичніше для навчання тисяч людей. У той час іноземні виробники не вважали ринок достатньо привабливим для перекладу навчального програмного забезпечення на російську мову. Однак робітники та службовці наших виробничих ділянок, очевидно, не говорять англійською. Врешті-решт ми все зробили самі, сьогодні у нас 110 онлайн-курсів.