Екосистеми змінюють правила конкуренції - HBR
Amazon, Google, Alibaba, Tencent, WeWork ... Екосистеми ставлять під сумнів спосіб, яким створюється і фіксується цінність.
Звідки взялося це раптове захоплення екосистемами? Це не так, як концепція нова. Минуло двадцять років, як цей термін увійшов у діловий світ. І півстоліття, коли такі компанії, як Volkswagen та Toyota, організували гігантські мережі постачальників та дистриб'юторів. Не кажучи вже про лондонський Ллойд, британського лідера страхування, який датується 17 століттям.
Що змінилося, так це те, що більшість сучасних швидкозростаючих компаній - від Amazon до Google до Alibaba, Tencent та WeWork - відкрито позиціонують себе як екосистеми, як сполучні платформи - споживачів, постачальників та виробників додаткових послуг. Спостерігачі за бізнесом та регулюючі органи спостерігають за цим із зацікавленістю та занепокоєнням: чи конкурують ці компанії між собою таким чином, щоб поставити під сумнів спосіб створення та захоплення цінності? ?
Насправді досі незрозуміло, чи мають ці так звані екосистемні оркестранти довгострокову перевагу. Для кожного надзвичайно прибуткового Google або Tencent існує Spotify, WeWork або Uber, які постійно втрачають гроші. Однак, незалежно від їхнього поточного чи майбутнього успіху, слід розуміти, що ці компанії не застосовують однакові стратегічні правила, як їхні старійшини. Замість того, щоб рити рів, вони керують турнікетами.
Старі та нові правила конкурентних переваг
Уоррен Баффет відомий своїми інвестиціями в компанії, які стратеги називають "глибокими ровами", які захищають їх від конкуренції. Це може бути доступ до обмеженого ресурсу, володіння патентом, лояльні клієнти та сильний бренд, або навіть перевага, пов’язана з регулятивним аспектом.
Як будується рів? Сюди входить, серед іншого, вміле позиціонування бізнесу, пошук сектору з високими бар’єрами для входу, а потім диференціація вашого товару з метою залучення клієнтів. Ви також можете зосередитися на властивих вам перевагах та здібностях, інвестуючи в ті, які є рідкісними, цінними та важкими для наслідування вашої конкуренції.
І ці два бачення - позиціонування на ринку та залучення ресурсів - були альфа і омегою мислення про конкурентні переваги протягом сорока років (див. Також статтю "Ваша стратегія потребує стратегії").
Проте в останні роки стрімке зростання ділових екосистем кинуло виклик цьому підходу. Більшість організаторів екосистем, таких як Google, Alibaba або Uber, не роблять те, що продають; їх сенс полягає у встановленні стосунків, що робить класичний підхід до позиціонування менш актуальним. Вони також не мають багато активів. Будуючи відносини та мережі, вони створюють вартість (а не товари чи інфраструктуру), тому будь-які аргументи, пов’язані з володінням активами, також застарівають. Ці компанії також прагнуть збільшити розмір свого ринку - за рахунок збільшення потоку споживачів і товарів - замість того, щоб захопити якомога більшу частину існуючого ринку.
Іншими словами, їм насправді не цікаво рити рів для встановлення конкурентної переваги. Більш відповідним буде образ турнікета: вони прагнуть інтегрувати якомога більше гравців у свою екосистему, змушуючи їх взаємодіяти за власними правилами. Звичайно, ці компанії заробляють гроші різними способами - через комісії, членські внески, рекламу тощо. - але для цих бізнес-моделей критично важливим є розмір екосистеми. Звідси корисність метафори джгута.
Перейти від рову до турнікету
Перехід від рову до турнікету зрозуміти непросто. Хоча більшість спеціалістів із стратегій інстинктивно прагнуть захистити свої активи та утримати конкуренцію на відстані, чистий оркестратор не буде проти відкриватися для конкуренції та ділитися своєю інтелектуальною власністю, доки її екосистема продовжує рости. Замість того, щоб збільшувати висоту бар’єрів або ширину ровів, він буде прагнути максимізувати кількість людей, що проходять через турнікет.
Ось кілька порад, які допоможуть фахівцям із стратегій застосувати цю логіку на практиці:
Тримайте споживачів стіком. У більшості галузей промисловості існує кілька конкуруючих екосистем, таких як Android та iOS, тому вам потрібно надати споживачам причину вибрати свою, а не одного з ваших суперників. У перші роки WeChat, китайський лідер у китайських соціальних мережах, випустив кілька інноваційних функцій, таких як "Моменти" та "Червоні пакети", які залучили нових користувачів. Після створення компанія могла б обрати монетизацію своєї користувацької бази за допомогою реклами, як Facebook. Але вона вирішила інакше: навіть сьогодні її користувачі бачать лише дві реклами на день. WeChat в основному заробляє гроші за рахунок комісійних за транзакції. Компанія вважає за краще тримати турнікет на повній швидкості, орієнтуючись на якість користувацького досвіду. WeChat, який продовжує розширюватися, має понад 1 мільярд користувачів щодня (див. Також колонку: "Що хочуть китайські споживачі").
Надайте своїм клієнтам вагомі причини залишатися з вами. У процвітаючій екосистемі учасники фіксують цінність різними способами. WeWork здає в оренду офісні приміщення для підприємств, стартапів та приватних осіб у бажаних районах. Він міг би міркувати з точки зору рову та утримувати своїх орендарів за контрактом, але він обрав гнучкість, дозволивши їм можливість залишити його, і замість цього пропонує купу додаткових послуг - мережеві заходи, поради для початківців компаній, особисті послуги - які викликають у них бажання залишитися. WeWork має десятикратну кількість доступних робочих столів за останні п’ять років.
Не крадіть активність своїх партнерів. Поки Amazon почав продавати через Інтернет, він випустив свій ринок у 2000 році і відкрив свої двері для сторонніх продуктів. Тут компанія грає рівновагу: вона хотіла б визначити пріоритетом продаж власних продуктів, але, якщо вона зробить це занадто сильно, це відлякає сторонніх продавців, а потім втратить свою привабливість як платформа, де "ми знаходимо абсолютно все. Тепер візьмемо Alibaba, китайську відповідь на Amazon. На відміну від останніх, Alibaba не виробляє жодних продуктів і, отже, не конкурує зі своїми постачальниками, як стверджує її веб-сайт: "У нашій екосистемі всі учасники мають можливість процвітати". Роблячи це, вона відмовляється від короткотермінових можливостей заробляти, щоб зосередитись на довгостроковому зростанні. На початку 2018 року його платформа електронної комерції була вдвічі більшою за платформу Amazon (із лише 66 000 співробітників порівняно з 550 000 співробітниками Amazon), згідно з майбутньою книгою Пітера Вільямсона та Арнуда де Мейєра.
Постійно розвиватися. Однією з головних переваг того, як бути організатором екосистеми, є те, що це дає вам доступ до всієї інформації, яку вона генерує. Ви знаєте, що добре продається і як ринок йде раніше за всіх. Хоча, знову ж таки, може бути спокусливо використовувати цю інформацію, щоб заробити більше грошей у короткостроковій перспективі, насправді має сенс продовжувати рух - відкривати нові ринки до вашої конкуренції. Завдяки постійному потоку нових служб аналітики Google чудово це ілюструє, як це робить Alibaba зі своєю платформою для агрегування трафіку Taobao Ke. WeWork не залишається осторонь: нещодавно він запустив WeGrow, WeLive та WeWork Labs.
Виклики
Цей екосистемний підхід до стратегії не для всіх. Щодня це надзвичайно хаотично і стресово, ніж традиційний погляд, який полягає у копанні рову. Не кажучи вже про те, що це приваблює низку супротивників. Наприклад, деякі недоброзичливці припускають, що бізнес-модель WeWork - це картковий будиночок. Що стосується Amazon, то компанія викликала гнів регуляторів за зловживання домінуванням. У Китаї уряд ввів обмеження на зростання Tencent, власника WeChat.
Щоб ще більше ускладнити ситуацію, розлучення між ровом та турнікетом ще не завершено. Наприклад, Amazon не просто будує екосистему, вона також присутня у світі логістики та роздрібної торгівлі. Alibaba відверто просуває свою екосистемну стратегію, одночасно розвиваючи свій потенціал у галузі штучного інтелекту. У Google є власний грам смартфонів поряд із пошуковою системою та бізнесом для обміну відео.
Правила конкурентної стратегії дедалі ускладнюються. Щоб орієнтуватися в цьому, спочатку потрібно зрозуміти, що традиційна логіка рову насправді не актуальна у світі платформ та екосистем. Подивившись на новий погляд на те, як працюють екосистемні оркестранти, і зокрема на їх нав'язливий порив збільшити обсяг руху через свої турнікети, фахівці зі стратегій у традиційних галузях зможуть краще це зробити.
Ця стаття є частиною серії, присвяченої 11-му видання Глобального форуму Пітера Друкера, який відбудеться 21-22 листопада 2019 року у Відні, Австрія, на тему "Сила екосистем: управління в мережевому світі".