Нова реальність для оцінки та компенсації менеджеру - ВСЬОГО НАГОРОДИ
Група SGL реструктуризує оплату праці вищого керівництва
В рамках стратегічної перебудови компанія SGL Group, що базується у Вісбадені, протягом останніх двох років взяла на себе дієту для схуднення. Виробник вуглецевих продуктів розпочав з дієти на самому верху і реструктуризував системи стимулювання та винагороди для ради директорів, а потім для вищого керівництва на рівні груп управління (MG) 1 до 3.
Спочатку винагорода Виконавчого комітету була скоригована з 2014 року, до того, як зміст системи винагород у вищому керівництві було скориговано з 2015 року. "Ми переслідуємо мету структурувати оплату праці наших керівників в орієнтованій на результати діяльності та ринковій формі та послідовно узгоджуючи її з корпоративною стратегією та новоствореним керівництвом Групи", - пояснює Біргіт Райтер, керівник відділу кадрів SGL Group. «Це дозволило нам координувати та синхронізувати структури стимулювання та механізми контролю безпосередньо між собою». Це базується на глобальній HR-стратегії, яка, як і корпоративна стратегія, зосереджена на задоволенні вимог окремих бізнес-підрозділів.
Нова модель компенсації для вищого керівництва базується на менш складній і витратній системі і дозволяє компанії планувати краще. Індивідуальні компоненти винагороди збереглися; вони змінилися лише з точки зору своєї структури та вагомості. Нова система базується на переглянутий попередній оцінці. Раніше в групі SGL - середній компанії, де працювало близько 6200 працівників - було близько 190 керівників на трьох рівнях управління, причому другий і третій рівні були розділені на два підрівні. На основі процесу оцінювання сіна група SGL перевірила рейтинги всіх позицій у MG 1-3 у всьому світі.
Сьогодні всі бізнес-підрозділи та національні компанії мають більш струнку структуру управління. Підрівні були розпущені, організація була структурно витонченішою. «Це призвело до ускладнення структури управління та системи оцінювання, - пояснює Ларс Роттшафер, керівник відділу глобальної винагороди та мобільності в SGL. Окремі менеджери повинні були прийняти зниження рівня функцій та фінансові втрати. Але всі менеджери погодились на нові контракти з 2015 року.
Винагорода була узгоджена в межах Групи. Керівники вищого рівня отримують базову заробітну плату, яка залежить від результатів діяльності та залежить від посади, завдань та відповідальності особистості. Для аналізу базової заробітної плати вищого керівництва Біргіт Райтер та її команда провели порівняння ринку з компаніями, які перелічені в MDAX або мають порівнянний розмір. Порівняння місцевих ринків проводили на міжнародному рівні. На основі цього команда персоналу вивела діапазони заробітної плати для кожної групи управління з діапазоном плюс-мінус 20 відсотків навколо медіани ринку.
Обмежені плани стимулювання
Короткотерміновий та довгостроковий план заохочення (ІПСШ або ДТІ) додаються до основної заробітної плати вищого керівництва. У Німеччині основна пенсія в рамках пенсійної схеми компанії доповнюється додатковою пенсією, що фінансується роботодавцем. Група SGL внесла виправлення в таргетування та структурування ІПСШ та LTI. Раніше компоненти винагороди SGL були планами оцінки опціону та вартості з сильним акцентом на розвитку біржової ціни. Крім того, керівники могли інвестувати частину своїх бонусів у відповідні плани акцій і отримували стільки ж акцій, крім того, від роботодавця.
Нові плани стимулювання обмежені і більше не дозволяють екстремальних коливань вгору. "Вони базуються на показниках ефективності бізнесу і тісно спрямовані на стійкий корпоративний успіх", - підкреслює Ларс Роттшафер. Орієнтація на результати бізнесу відображає поточну ситуацію краще, ніж ціна акції.
НТІ винагороджує менеджерів за досягнення короткострокових цілей, що ставляться щорічно. Вони складаються з фінансових показників групи SGL та бізнес-підрозділу, а також з особистих цілей менеджерів. Відсоток ІПСШ у базовій заробітній платі визначається на основі профілю ризику та можливості для кожної групи управління.
Що нового в ІППШ, так це те, що бонусний потенціал трохи піднімається до рівня ринку, тоді як параметри короткострокового фінансового контролю можуть бути скориговані відповідно до поточної ситуації в компанії. Параметри контролю можуть змінюватися з року в рік залежно від короткотермінових цілей SGL Group або окремих бізнес-підрозділів.
Вагові коефіцієнти окремих цільових категорій однакові для MG від 1 до 3. На 50 відсотків найбільша частка припадає на досягнення цілей бізнес-підрозділів. Досягнення особистих цілей включається в оцінку з 30 відсотками, мета SGL Group - 20 відсотків. Для кожної цільової категорії ступінь досягнення цілі перетворюється через рік у відповідний відсоток ІПСШ від річної базової заробітної плати. Загальний відсоток бонусів відповідає сумі відсотків усіх цільових категорій.
Довгострокові стимули
Довгострокові цілі складають основу для LTI, Плану розподілу ефективності (PSP). "Ми структурували плани чіткіше і зосередили їх на реальному розмірі компанії", - пояснює Біргіт Райтер. Попередні елементи довгострокової винагороди будуть зосереджені на ПСП для вищого керівництва. PSP базується на ключових фінансових показниках групи SGL та результатах акцій SGL.
На початку кожного періоду ефективності керівництво визначає підприємницьку ключову фігуру як ціль, ціль та цільовий коридор для цієї цілі. Значення цілі відповідає ступеню досягнення цілі на 100 відсотків. Цільовий коридор є результатом визначення цільової нижньої межі та верхньої цільової межі (0 відсотків або 150 відсотків відносно цілі).
PSP видається щорічно частинами плану, кожен на чотири роки. На початку траншу плану рада директорів визначає розподіл в євро для кожної групи управління, який перетворюється в одиниці частки результативності, тобто у віртуальні акції, які використовуються лише для визначення суми виплат за ПСП. Після чотирирічного періоду виконання визначається відповідний ступінь досягнення цілі. З цього числа віртуальних пайок для кожного менеджера коригується до його виплати.